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FA集團自2004年創辦以來發展平穩，逐步擴大，已成為一個多元化的集團性公司。創業初期，為了使企業快速發展，我從當地的大型國有企業挖掘了一批有能力、有經驗的成熟型人才。考慮到人力資源的梯隊建設和后續人才培養問題，自2006年起開始大批量招收大學應屆畢業生。
王成是集團下設子公司的一把手，技術過硬、市場經驗豐富、人脈關系雄厚，年近五十，是集團內老一代管理者的代表。他們確實為公司的發展做出了不可磨滅的功績，但隨著時代的發展，他們的思維和創新力略顯疲憊。
唐可2008年畢業于某大學管理學院人力資源專業，本科學歷，聰穎伶俐、認真耿直、勤奮上進，短短八年的時間，已經可以主持集團人力資源部全面工作，是新成長起來的優秀大學生代表。2015年唐可提出要完善集團的人力資源建設，改變“傳統人事”到“人力資源”的科學轉變，重點推行“人資規劃”和“績效考核”，總體方案理論可行，得到了我的批準。因為要想企業實現跨越性的高度，傳統的家族式管理已經不適應。
唐可的人資規劃中要求，各公司要根據現有生產經營規模合理配置人員，原則要精簡高效、擇優錄用，這一點本來符合科學的用人制度，但是卻挑戰了一些崗位親戚朋友的“實際”。例如：材料庫管員崗位隨著計算機技術的進步，已無存在意義，其工作由供應部管理員直接管理，但因材料庫管員蔡某是王成的親戚，公司沒有人敢提出此事，類似的崗位屢見不鮮。唐可為了使方案順利實施，憑著“初生牛犢不怕虎”的精神，敢干敢拼，強制推行。因為此方案得到了我的批準，所以王成沒有直接強硬反對，但在日后的細節方面直接或間接的給予了很多阻礙。
困惑：
1、老一代管理者“面子”思維嚴重，講排場，講“特殊待遇”，官僚思想尚存，制約企業和諧文化的發展。
2、對于新鮮事物，老一代管理者不愿改變，拉幫結派的抵制，給企業的發展造成阻力。
3、對于老一代管理者如若狠心舍棄，勢必對企業造成一定的沖擊，畢竟他們手里有更多的傳統資源和多年的人脈，并且大部分是“打天下”的元老人物，除掉他們，勢必造成“卸磨殺驢”的輿論，。
4、而新一代管理者距離一把管理還有一定的空間，年輕氣盛并不是百分百的把握能夠挑起大梁，成敗與否企業存在一定的風險。
5、對自己的迷茫與困惑。追求的是什么，作為商人追求利益，“利益至上”，那就應該誰帶來利益，就用誰。可若是考慮企業的發展需求，社會的責任來說，就應該科學化選人。有點忠義兩難全的感覺。
新老更迭，是很多企業都會遇到的問題，慎重處理很有必要。
這個過渡期，整體用人，選老選新，要符合市場、客戶、企業發展的需求，符合企業的長遠發展，大方針不能錯。
老一代管理者：
1.對新文化、新技術、新趨勢的認識可以多帶高管去參觀考察，趨勢、明道的好處一目了然，利益導向會引導人的思維；
2.公開場合給予老人一些榮譽性的職位，如顧問。
3.基本工資一樣，公司專門設立一項公司貢獻獎，照顧老人。
4.如果在公司的決策上私下唱反調，陽奉陰違，絕對處理。
新一代管理者：
1.老人對公司的發展畢竟做出過貢獻，新人要學會尊重和理解老人。
2.新人要學會和老人溝通共處，鼓勵新人向老人學習管理技能。
3.加強對新人的管理技能培訓，培養接班人。
