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我們公司是一家以不動產評估咨詢為主的服務機構，典型的輕資產公司、行業準入門檻不算高但也有行業行政許可要求，類似于律所、會計、審計、稅務鑒證等業務，市場競爭相對充分、行業總體市場規模不算大。
2013-2015年公司業務部門是按事業部制考核辦法管理的。對業務部門的主要考評維度是以業務收入、各項成本控制比例、新業務產品研發與新市場機會挖潛、部門人力資源建設等4個方面。每個事業部人數通常在20-30人間，內部再分3-4個小組，業務協調協用都比較順暢。
2016年，公司引進了阿米巴經營責任制，事業部內部分成3-4個層級，每個層級負責人向公司上交的總利潤定額不同。總利潤定額包括：下級上交的總利潤定額和負責人本部上交的任務定額兩部分，各層級負責人需要完成本部上交的任務定額外，還需要對下級上交的利潤定額進行年度擔保；當然層級負責人的薪酬高低會與上交給公司總的任務定額相關。上層級負責人與負責的下層級人員又存在微妙的競爭關系。
公司的業務模式通常是這樣的，首先公司需要通過自身的資質、品牌及人脈關系，由業務渠道負責人代表公司實現業務渠道的入圍，然后公司市場開發人員才有機會在該渠道內獲得業務機會，市場人員拿到業務單子后，讓技術人員進行項目作業并形成咨詢報告，最后由公司終審人員審核后蓋章發出客戶并實現收費。
在事業部考核體系下，每個人均設定基本任務量和基本的年薪包；利益沖突不是非常明顯，品牌建設和新業務有人去做定性定量考核。在阿米巴機制下，所有業務線上的人都要進行業務收入的業績切分，分配到不同的阿米巴里，所有巴內的成本也要核算到巴里。當然不同部門的業績分配比例是個大難題？項目肥瘦讓哪個部門做需要平衡？品牌建設和新業務產品研究基本上沒有哪個部門愿意干，短視了？客戶維護成本盡可以的減少支出？上下游部門開始偷摸切業務，也不怎么溝通了？不同部門在業務的服務質量上限和收費低限上開始分化，上級負責人對下級負責人的把控力上也減弱了？公司內部的管理問題和員工矛盾開始顯化？
阿米巴經營責任制是日本著名的企業家、管理大師稻盛和夫的管理心得，創造了京瓷和日航的企業管理神化，現在的困惑是：中國本土文化是否適合阿米巴經營，什么類型的中國企業適合，上述問題如何解決，還需要什么樣的配套制度建設？
著名的實事求是的理論在企業的經營與管理上也有非常重要的作用。阿米巴經營責任制的實施也是需要一定的適用條件的，如果不聯系企業的實際而套用，產生諸多問題的幾率會大很多。
其實，在引用阿米巴經營責任制的管理模式的同時，也要“取其精華，去其糟粕”，符合企業實際的就予以創新采用，如果不符合的，就直接摒棄。另外，企業以往的管理模式，也可以不用完全廢棄掉，好的實用的也可以保留。
