快色视频黄app入口_激情小说激情图片激情电影_日本动漫看片黄a免费看_亚洲无线码一区二区三区

如何留住人才
優秀員工不顧我們的挽留，翩然而去；潛力員工不顧我們的期待，悄然遠去；甚至重點培養的員工，也不顧我們的重托，撒手而去，留給HR們無盡的懊惱和嘆息。每年二、三月份，總是讓HR們提心吊膽，惶惶不可終日的日子，這時候，總有一大批優秀的員工棄司而去，留下眾多的崗位空缺，讓HR們望洋興嘆。然而，更讓 HR們百思不得其解的是，似乎總是該走的沒有走，不該走的卻走了；平凡的沒有走，優秀的卻走了。于是，也總能聽到HR們一遍又一遍無奈的歌謠：我拿什么來留住你？我的員工！    招聘優秀員工難，用好優秀員工難，培養出優秀員工更難，而要留住優秀員工卻更難。我們知道，員工離開公司，必然有員工的理由，也許并不算充足，但總是已經足以讓員工離開公司、另謀高就。那么？是不是每位員工都是不安分守己的，都想不斷地變換公司，都以換公司換得越勤越好，越多越引以為榮呢？答案當然是否定的。HR們應該都有這樣的經驗，在一個公司工作滿一年或是兩年以上的員工，對公司的企業文化已經較為熟悉，而且對公司也有了一定的感情，一般情況下都不大愿意離開公司，但一旦他們決定了要離開公司，就一定很難再挽留。因此，作為企業的HR們，要想對癥下藥，避免重蹈覆轍，首先要弄清他們離職的真正原因。
    那么，究竟是什么原因迫使我們的優秀員工扔下我們撒手而去呢？
    一、外因
    1、求職高峰期誘使員工離職。每年春節后的前兩三月，即是員工求職的高峰期，一年過去，企業要發展，人員要調整。于是很多企業都集中在此時大量補充人員，因此，人員需求量較大，求職者在此時也更容易找到合適的工作。大量的求職機會將會誘使員工勇敢地選擇跳槽。
    2、企業互挖墻腳唆使員工離職。很多企業，為了使自己在新的一年中有更好的發展，在春節前即開始著手挖同行或其它企業的墻腳，而員工一般在春節前不會離職，因為還有年終分紅要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春節后，年終獎在手，一旦有更好的企業向他們拋來橄欖枝，就會無所顧忌地選擇跳槽。
    3、外來壓力迫使員工離職。一開始，員工們也許并沒有離職的念頭，但是，當看到別的員工跳槽成功，拿到較高的薪水、有更好的發展，或者員工身邊親近的人不斷在其耳邊鼓噪、施加壓力時，便會不自覺地兩相比較，如果覺得自己比跳槽成功的員工更有能力、更有機會獲得更好的發展時，員工們則會不由自主地選擇跳槽。
    二、內因
    影響員工流動的內在因素是多種多樣的，也是日積月累起來的，很難一下子概括完全，筆者經過篩選，重點歸納為以下幾條。
    1、企業文化影響。企業是否有好的企業文化，是否有好的文化氛圍，在一定程度上反映出該企業的影響力。沒有影響力的企業很難有號召力，而沒有號召力的企業，自然也不會有強的凝聚力。在世界名企諸如通用諸如微軟等，每一家企業都有它獨特的企業文化。而國內眾多優秀企業也同樣如此，比如說海爾文化，比如說萬科文化，它們都成為了求職者趨之若即的品牌文化。
    2、企業領導的管理風格。企業領導的管理風格，對員工的工作情緒及工作積極性有較大的影響，如果是少數員工感到不適應企業領導的管理風格，員工們還會進行自我調整，但如果是多數，員工就不僅不會進行自我調整，還會認為這不是自己的問題，是領導的問題。時間久了，就會對領導心生反感，也就不會全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，則工作的樂趣就無從談起。沒有了樂趣的工作，無異是一種慢性自殺。
    3、企業發展前景。一個優秀的或渴望發展的員工，對企業的發展前景十分關注。只有企業發展了，員工才會有發展，企業前景暗淡，員工看不到前進的方向，就會對企業失去信心，而對企業沒有信心的員工，選擇離職當是遲早的事了。
    4、企業薪酬水平。筆者在面試時，眾多的求職者在談到擇業標準時基本上都會談到三點：
    a、工作得開心；
    b、大的發展空間；
    c、好的薪酬待遇。
    可見，不管你承認與否，薪酬水平已經成為影響求職者擇業的重要因素之一。每到年底，企業要總結，員工也要總結；企業要盤點收獲，員工也要盤點收獲。從馬洛斯的需求層次論也將生存需求排在了首位。所以，企業只有具備了有競爭力的薪酬水平，才可能有效地留住員工。
    實際上，影響員工流動的因素是多種多樣的，外因相對次要，也能很好地得以解決，而真正影響員工流動的關鍵因素還是內因，只有解決好了內因，才能有效防止和解決員工流動問題。
    一、創建核心企業文化，營造好的文化氛圍。
    一種優秀的企業文化，它不是一天兩天都能建立起來的，它需要集眾家之所長，日積月累，再從中提煉，獨樹一幟，這樣營建的企業文化才是經得起考驗的，也才是有價值的。但是，我們的員工是卻很難看到這些，他們也不會去管你是怎樣營造企業文化的，他們只要求在一個和諧、輕松、公正、公平、進取、團結的團隊里工作，他就開心，就精神舒暢，所以，我們的管理者應該極力營造這樣的文化氛圍，有了這樣的氛圍，團隊才會有凝聚力，而有了凝聚力的團隊，要想員工離開，你大概只有通過強制裁員，才能確保你的流動率不至于過低了。
    二、給員工一個發展的空間和提升的平臺。
    較大的發展空間，給員工以希望，給員工以動力。沒有希望，看不到前景的企業，是無論如何也激不起員工的工作熱情的，這樣的企業也不可能讓員工安心留在公司工作。要給員工提供較大的發展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著手：
    1、建立完善的競爭機制，鼓勵員工通過正當競爭上崗。很多企業，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔；也有的企業，既使想到了先從內部提拔，但由于沒有完善的內部競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優點，到最終，還是會考慮從外部招聘，在他們眼里，總是“外來的和尚好念經”的。事實上，這對員工的打擊相當大，當員工覺得公司缺少發展空間的同時，也就缺少了向上的動力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好地在團隊里營造競爭氛圍。
    2、對在本崗位已經有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時又還沒有更高一層級的崗位空缺時，不妨對員工輔以平級輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時，也讓員工學到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質，為該員工能勝任更高層次的工作崗位夯實基礎。
    3、給員工提供足夠多的培訓機會。海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說過：員工剛進入公司素質不高，不是你們的錯，但一段時間后，員工的素質還是不高，就肯定是你們的錯。可見，對員工的培訓是多么重要。有的企業也不是沒想過要對員工進行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會，實是得不償失。松下公司就非常看重對員工進行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢比投資在機器上的錢能賺更多的錢。而培訓的方式也可是多種多樣的。只要善于開動腦筋，你就會發覺，培訓可以無處不在，可以隨時隨地，現在流行的一分鐘培訓就是較好的佐證。
    三、企業領導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。
    毋庸置疑，領導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著公司的發展。同樣，領導人的人格魅力及管理風格，也在很大程度上影響著員工的工作積極性及團隊的穩定性。筆者因職業關系，與員工接觸交流較多，總結一下，大致有以下幾條：
    1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會一層層地往下傳遞。諸如，老總不信任副總，那么副總也不會信任部門經理，部門經理不信任主管，那么主管也不會信任員工。在一個沒有信任的團隊里工作，員工必定會感到窩心。所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
    2、別說員工的不是，尤其是在背后。員工都討厭領導在背后批評自己，就算是善意的也不行。實際上，當著員工的面批評另一位員工，將會適得其反。
    3、別輕言承諾，但一旦承諾，風雨不改。很多領導人為了籠絡人心，總是會許下一些承諾，但因為這樣那樣的原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領導人對此也并不在意，覺得無所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會認為領導言而無信，也不會再輕易相信你。真到那時，領導想要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會告訴領導，日子久了，得不到適當的渲瀉，到最后，導致的必然是員工選擇離職。
    4、敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任。我們很多領導，為了樹立自己在更上一級領導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說為員工承擔責任了。這樣做的后果是，自己暫時的威望或顏面可能是保住了，但日子一長，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡單了，失去的必將是員工長久的尊重和信任。
    5、記住，員工是對的，員工沒做好不是員工不優秀，而是我沒給員工足夠的支持。也許這句話初聽起來感覺有些可笑，但實際上，如果員工沒做好，領導們總能從自身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會從心里感激領導，就會更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能再稱之為困難。
    6、對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷。有的企業，在員工在職時，恨不得員工多做點事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，更有甚者，還請其他員工對之進行監視。但是，他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視 B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響。再說，員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時的保密措施沒做好，沒有未雨綢繆。所以，千萬別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個公司在職員工對你的信任。
    四、提供有競爭力的薪酬水平。
    1、首先，調查清楚同行薪酬水平。如果你是物業公司，你就必須弄清楚物業行業的薪酬水平，如果你是房地產公司，你就必須弄清房地產行業的薪酬水平，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平；另外，對于不同行業有共性的崗位，你還得清楚社會崗位水平，比如是物業公司人力資源經理/主管崗位，你除了要清楚物業行業這個崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業該崗位的薪酬水平，因為，這些大眾化的崗位本身并不受多少行業限制，如果你給出的崗位薪酬水平過低，既使在行業中有一定的競爭力，也不會對該崗位員工有足夠大的吸引力。
    2、對骨干員工或重要崗位員工，要舍得付高薪。既使高出其它崗位較多也無所謂，要拉大崗位水平，只有這樣，你才可能吸引住核心員工，我們說，普通員工流失，隨時可以信手拈來，但重要的、核心的員工一旦流失，對企業將會產生不可估量的損失。
    3、獎懲分明、重獎重罰。對對企業有重大突破的員工，不妨對之實行重獎，這樣做的好處是，一方面可以提高員工的收入水平（員工也會計算收入），另一方面，對員工也是一種有效的激勵作用，因為員工知道，只要有付出有貢獻，就一定會有好的回報，于是在以后的工作中，將會更加賣力。
    五、強化對離職后的員工管理。
    1、把離職后的員工也當成一種財富、一種資源。很多企業，對離職后的員工，不是一臉不屑，就是不聞不問。實際上，離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會對公司產生很大的作用。比如他對公司的宣傳，勝過公司自己為自己所做的宣傳。同時，聯絡好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖進公司，可以稱得上是一筆可觀的人力資源收入。
    2、員工離職后，常打打電話，歡迎他常回家看看。打電話，也許只是花掉你幾分鐘時間，但你不僅能感動離職員工，最重要的是，你更可以以你的實際行動感動在職員工，感化潛在的離職員工。
    3、別說“好馬不吃回頭草”。好馬不吃回頭草的時代已經一去不復返，優秀員工愿意重返公司，是他們對企業的認同，對企業文化的認同，如果他們重返公司，回來的不僅僅是一個人，回來的還會有“暈輪效應”，其對在職員工心理上產生的震撼，也必定是不可限量的。

在現實中，為了吸引和留住優秀人才，不少地方和單位都作了努力，取得了相當的成效。但有的地
在現實中，為了吸引和留住優秀人才，不少地方和單位都作了努力，取得了相當的成效。但有的地

方和單位也不同程度地出現人才引不進、留不住的情況，這個問題必須引起我們的充分重視。

人才流失原因何在？經濟落后，發展速度緩慢，是人才流失的原因之一。由于經濟不發達，缺乏

育才、引才的實力和舞臺，缺乏對人才的吸引力，特別是經濟落后，致使人才的工資水平和福利待遇

偏低，滿足不了人才的需要，因而外地的人才引不進，就是本地的人才也紛紛跳槽到待遇好的地方。

當然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不單單看重待遇，薪酬的高低并不能完全決定人才

的去留。有的單位花了大錢招來人才，給予人才較為優越的待遇，票子有了，車子有了，房子有了，

但對人才所需要的工作環境、條件卻相對投入不足；有的單位把招來的人才當“花瓶”、當擺設，而

不是真正重視他們的勞動，真正發揮他們的作用，真正把他們用在需要用的地方，以致他們感到沒有

施展自己才華的舞臺。于是，“引來的鳳凰又飛走了”。

忽視發揮本地現有人才的作用，往往也會造成人才的流失。根據經濟社會發展需要，從外部引進

人才是必要的。但在引進人才的同時，切切不可忽視本地本單位現有人才，要立足對本地本單位人才

的開發，善于發現和用好本地本單位人才。現實中，“外來和尚會念經”的傳統偏見在某些人的潛意

識中還十分強烈的存在著，他們眼睛只向外看、向遠看，看不見、瞧不起身邊的人才，對他們棄而不

用，甚至進行壓制。其結果往往是“請來了外地和尚氣走了本地佛”，“找來了女婿氣走了兒”，甚

至“和尚”和“女婿”也不愿上門。因為他們對本單位人才的態度一旦傳出去，足可以致使外面的人

才寒心。

在用人導向上，有的單位還是搞論資排輩、求全責備、遷就照顧那一套。他們不是創造一個讓人才

公平競爭、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業績”論英雄，而是搞論資排輩，致使人

才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往

憑印象、憑關系，把一些真正有業績、有才能、有本事的人排擠在外，使一些技術和管理人員的積極

性受到嚴重挫傷，因而只得“另找門戶”；他們不尊重人才的個性，把人才的個性當缺點，把人才不

唯上不唯書的求異思維說成是標新立異或“不尊重領導”，把人才敢于發表不同見解看成是“驕傲自

滿”或“不能團結人”，沒有容才的環境，人才也只能“出走他鄉”。

人才流失的原因是多方面的，對此，我們要采取切實有效的措施加以解決。留人在于留心。我相信

，只要我們堅持按全國人才工作會議提出的要求，努力做到事業造就人才、環境凝聚人才、機制激勵

人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。
方和單位也不同程度地出現人才引不進、留不住的情況，這個問題必須引起我們的充分重視。

人才流失原因何在？經濟落后，發展速度緩慢，是人才流失的原因之一。由于經濟不發達，缺乏

育才、引才的實力和舞臺，缺乏對人才的吸引力，特別是經濟落后，致使人才的工資水平和福利待遇

偏低，滿足不了人才的需要，因而外地的人才引不進，就是本地的人才也紛紛跳槽到待遇好的地方。

當然，以待遇引才聚才固然重要，但有的人才并不單單看重待遇，薪酬的高低并不能完全決定人才

的去留。有的單位花了大錢招來人才，給予人才較為優越的待遇，票子有了，車子有了，房子有了，

但對人才所需要的工作環境、條件卻相對投入不足；有的單位把招來的人才當“花瓶”、當擺設，而

不是真正重視他們的勞動，真正發揮他們的作用，真正把他們用在需要用的地方，以致他們感到沒有

施展自己才華的舞臺。于是，“引來的鳳凰又飛走了”。

忽視發揮本地現有人才的作用，往往也會造成人才的流失。根據經濟社會發展需要，從外部引進

人才是必要的。但在引進人才的同時，切切不可忽視本地本單位現有人才，要立足對本地本單位人才

的開發，善于發現和用好本地本單位人才。現實中，“外來和尚會念經”的傳統偏見在某些人的潛意

識中還十分強烈的存在著，他們眼睛只向外看、向遠看，看不見、瞧不起身邊的人才，對他們棄而不

用，甚至進行壓制。其結果往往是“請來了外地和尚氣走了本地佛”，“找來了女婿氣走了兒”，甚

至“和尚”和“女婿”也不愿上門。因為他們對本單位人才的態度一旦傳出去，足可以致使外面的人

才寒心。

在用人導向上，有的單位還是搞論資排輩、求全責備、遷就照顧那一套。他們不是創造一個讓人才

公平競爭、使人才脫穎而出的氛圍，不是按“能力”、按“業績”論英雄，而是搞論資排輩，致使人

才只能等著、熬著、靠著，而等不及、熬不來、靠不上的人才只能“另攀高枝”；他們選人用人往往

憑印象、憑關系，把一些真正有業績、有才能、有本事的人排擠在外，使一些技術和管理人員的積極

性受到嚴重挫傷，因而只得“另找門戶”；他們不尊重人才的個性，把人才的個性當缺點，把人才不

唯上不唯書的求異思維說成是標新立異或“不尊重領導”，把人才敢于發表不同見解看成是“驕傲自

滿”或“不能團結人”，沒有容才的環境，人才也只能“出走他鄉”。

人才流失的原因是多方面的，對此，我們要采取切實有效的措施加以解決。留人在于留心。我相信

，只要我們堅持按全國人才工作會議提出的要求，努力做到事業造就人才、環境凝聚人才、機制激勵

人才、法制保障人才，就能真正防止人才流失，就能真正留住人才。

  人才是現代公司發展的命脈，而如何培養人才，留住人才也成當今企業發展的急需解決的問題，筆者認為首先應該建立完善的人才培養渠道，員工通過完善的培訓體系，不斷的進步和提升。其次，管理方式，企業文化等也至關重要，良好的學習氛圍和競爭環境是員工不斷學習的外在動力，最后需要把學習行為和績效考核相結合了，這樣才能真正的使員工主動自發的去學習！

第一、 在招聘過程中要選擇合適的人才
保定人力資源管理專家表示，企業在用人時要堅持人企匹配、人崗匹配原則。從這個原則出發選擇合適企業發展的更為重要。只有在招聘環節把好關，留住人才才有根基可言。

第二、 企業與員工共同成長
企業招聘到合適的人才之后，要緊密關注核心人才，重視與員工溝通，及時了解他們的職業發展要求，幫助其做好職業生涯規劃，讓他們看到自己的發展空間和機會。同時，也要讓員工分享企業的成功，讓核心人才與企業共同成長。

第三、要有健全的薪酬福利
薪酬福利是否具有競爭力，也是企業在市場中能否留住核心人才的關鍵因素。薪酬是一個人價值的體現，核心人才的使用價值和市場價值都比較高，同時他們也很清楚自己的市場價值，提供符合核心人才的具有競爭力的薪酬，有利于企業的長遠發展。

第四、制定人性化的管理制度
面對激烈的市場競爭，公司制度一定要體現人性化，體現“情”字，在保證公司正常運轉的前提下，要盡量給員工提供輕松的工作環境，只有給人才營造和諧寬松的工作環境，讓他們保持舒暢的心情，調動自己的工作積極性，才能為公司創造更大的價值，才能使企業長盛不衰。

1、待遇留人，既要馬兒跑，又要馬吃草。提升員工加班費，使員工的待遇在行業內有一定競爭力。對于現在企業的員工來講，待遇是一種很現實的東西，企業想讓員工賣命干活，卻又不想付出合理薪水待遇的話，恐怕是難以實現的。
2、嚴格控制加班，保證員工每月至少休息兩天。
3、感情留人，人人都有感情。尤其在中國這個人情味很濃的國家里，從感情的角度入手，在企業創造一種讓員工有家的感覺，往往會收到事半功倍的效果。
4、企業重視員工，加失率強人性化管理，提高員工福利。
5、事業留人，讓員工成為企業的主人翁。進行大膽授權，給人才創造施展才能和價值的環境，同時針對中高級管理人員和核心員工進行配股，讓他們成為企業的股東，使他們把自己的命運與企業的命運緊密聯系在一起，從而使他們穩定下來。
6、制度留人。建立一些科學的長期的激勵機制和約束機制。比如期權激勵等。比如企業在春節放假前不要一次發完全年的年終獎。
7、修訂勞動合同，對做完3年以上的員工給予一定金額的獎勵。
8、嚴把進人關，招聘適合企業的員工。
9、明確用人標準，端正用人態度，改善用人理念，放棄投機心理，不能旺季時大量招兵買馬，淡季時大量裁員。
10、注重員工在職培訓，建立人才培養機制，幫助員工做好職業生涯規
11、提高新進員工與團隊、公司的融合速度。 

關鍵是樹立以人為本的觀念。（人的關系是“你敬我一尺，我敬你一丈”）。 “以人為本”的管理是指在管理過程中以人為出發點和中心，圍繞著激發和調動人的主動性、積極性、創造性展開的，以實現人與企業共同發展的一系列管理活動。其具有下列幾個特點：1、以人為本的管理主要是指在企業管理過程中以人為出發點和中心的指導思想。2、以人為本的管理活動圍繞著激發和調動人的主動性、積極性和創造性來展開。3、以人為本的管理致力于人與企業的共同發展。 以人為本的基本原則：1重視人的需要；2鼓勵員工為主；3培養員工；4組織設計以人為中心的機制。5、優良的人性的企業文化。6、科學的激勵機制。

第一，塑造企業文化，利用企業文化吸引人才。價值觀代表一系列的基本信念，它是決定人們態度和行為的最深層次的因素。共同的價值觀能夠提供世界上唯一不依靠。

第二，以企業形象吸引人才。中小企業要塑造民主開放的氣氛，主管領導要具有人格魅力、寬容大度、真誠坦白、肝膽相照、光明磊落。企業同事之間都愿意相互尊重、相互合作、相互學習、相互幫助。

第三，持續的知識更新。中小企業不但要重視人才崗前短期培訓，更要重視崗后職業生涯培訓。應該利用外部的人才培養和培訓機構，每年選送一些有貢獻、基礎扎實的優秀科技人才和管理人才去我國的大專院校和科技企業孵化器學習，使科技人才和管理人才的能力更能滿足職位需求。

第四，注重職務轉換。職務轉換的目的是使人才積累多方面的職務經驗。把一些管理人才定期充實到第一線參與具體的生產、工程、市場管理，同時讓一些科技人才擔任管理崗位，在科技人才和管理人才中有計劃地推行輪崗制，把職務轉化制度化。

人才流失的問題有兩種：

1，在人事招聘的時候，招聘的人才本來就穩定性不好，所以導致人才流失。

2，說明你們的企業管理有問題，應該調整企業管理方案。