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我們是一家服務型的私營企業，最初從駕校起家，逐步擴展到汽車年檢、車輛保險代理、汽車洗車美容、汽車救援、車輛快修保養、車證業務代辦、交通安全設施施工等業務，主要是在汽車的后服務市場，為車主提供各項用車服務?？偣鞠聦亳{校3家、車輛檢測公司3家、保險代理公司1家、車輛救援公司1家、汽車美容會所4家、交通實施公司1家。其中駕駛員培訓和車輛檢測業務是公司主要經濟來源，每年能為公司帶來2億左右收入，其他業務每年能帶來6000萬左右收入。

這些公司原來都是一個老板投資，我是公司副總，兼任駕校校長，分管總公司人力資源等部門工作，各公司經理都是在公司內部培養出來的，沒有“空降兵”，大部分都是跟著老板打拼多年的忠誠員工，在學歷上普遍不高，基本都是高中學歷，大部分創新意識和獨立處理問題能力不高，上面安排具體事情執行力比較好，大部分沒有很大的培養價值，但是又對公司很忠誠，現在公司有沒有很好的接班人，只能先用著。這部分人原來都是固定年薪，每月發放固定工資，年底會給一部分年終獎金，每個公司雖然經營數額有差別，但是收入差距不大。公司今年成立11年了，一直是這樣，大家也基本接受了這種薪酬模式。年初我們老板讓我拿出一個方案，準備在明年實行股權激勵，主要對象就是個公司副職和負責人，他也沒有明確具體方向和數額。

基本現在每個私企都遇到這種問題，主要是老員工做到一種沒沖勁的狀態而公司又找不到好的激勵方法。其實我認為這是分兩點的，第一，你們老板是想培養新的還是想依舊用老員工？第二，現在對老員工的激勵，是想以此帶動業績，還是別的？

我在這里想跟你分享一下我之前公司的案例，我們公司是做紙巾經銷的，一年營業額也是幾個億，公司中高層管理人員基本都是做了很多年的，能力不會很好，但就是夠忠誠，當時公司也是用了分股權的辦法，讓他們入股公司，也修改過工資方案，讓他們多拿提成。但核心的問題是，他們已經覺得沒有那個必要去努力賺取更多的錢，而且也不會因為什么激勵制度去改變他們現在的工作現狀。

我個人建議是，可以提拔幾個新人上來，讓他們去刺激舊人，這是最好的鯰魚效應，當舊人有了危機感，才會開始想去做。如果他們本身就不想去做的話，那么一切的激勵都是浮云。純屬個人意見，互相交流。