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我曾經(jīng)就業(yè)于一家外資的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司，作為該細(xì)分行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，公司剛創(chuàng)立的一年內(nèi)，業(yè)績(jī)十分突出，訂單保持月15-20%的增長(zhǎng)。與此同時(shí)，公司也承擔(dān)了巨大的市場(chǎng)教育成本，營(yíng)銷費(fèi)用的增長(zhǎng)保持在每月25%左右。

公司成立1年時(shí)，市場(chǎng)上開始出現(xiàn)大量的競(jìng)爭(zhēng)者和抄襲者，市場(chǎng)環(huán)境開始變得惡劣，和資本間的談判因雙方條件無法達(dá)成一致被取消，公司從野蠻擴(kuò)張進(jìn)入理性發(fā)展階段。投資方要求管理層控制成本。

在縮減了其它預(yù)算后，面對(duì)人力成本壓力，管理層中不少人提出了裁員的做法：早期公司暴力擴(kuò)張，我們用高于市場(chǎng)很多的工資水平吸引了大量人才，同時(shí)也混入了一些業(yè)績(jī)表現(xiàn)很差的員工，這些人應(yīng)該離開團(tuán)隊(duì)。但裁員，尤其是對(duì)老員工的裁員，對(duì)創(chuàng)業(yè)公司員工積極性的影響很大。HR私底下做了一些調(diào)研，很多員工表示，看到老員工可以跟隨公司在一年內(nèi)有這么大的發(fā)展，是他們保持工作激情的一個(gè)重大因素。在幾次討論后，大家決定加入業(yè)績(jī)考核機(jī)制，公布的原因是“隨著公司的發(fā)展，各部門的工作開始正規(guī)化，在業(yè)績(jī)考核部分我們有了更公平的標(biāo)準(zhǔn)：當(dāng)員工業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)時(shí)，可以拿到正常的工資；超出業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，可以拿到一定的獎(jiǎng)勵(lì)”，業(yè)績(jī)不好的員工將會(huì)自動(dòng)離開公司。

采用了業(yè)績(jī)考核后，發(fā)現(xiàn)員工積極性沒有太高的變化，激勵(lì)效果較差。相反，隨之而來的是業(yè)績(jī)差的員工，開始不停地抱怨周邊的人，推卸自己的責(zé)任。在這種背景下，CEO提出了暴力裁員的想法，認(rèn)為裁員是對(duì)公司和員工雙方都有利的方法。

裁員開始后，在公司內(nèi)出現(xiàn)了很強(qiáng)的負(fù)面情緒，很多員工開始擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)是下一個(gè)被裁者，開始擔(dān)心公司是不是出現(xiàn)財(cái)務(wù)問題，從原先欣欣向榮的向上發(fā)展?fàn)顟B(tài)變?yōu)橄禄瑺顟B(tài)。主要的爭(zhēng)論點(diǎn)有兩個(gè)：

1、訂單量是在做戰(zhàn)略性減少，投資方要求的成本控制是建立在市場(chǎng)占有率可以下滑的前提下，認(rèn)為新出現(xiàn)的競(jìng)爭(zhēng)者可以承擔(dān)教育用戶的職責(zé)，我們沒有必要浪費(fèi)這個(gè)錢。然而無論管理層怎么向員工傳遞這個(gè)信息，非公正裁員帶來的負(fù)責(zé)情緒讓員工完全忽視了戰(zhàn)略上的調(diào)整。

2、員工的焦點(diǎn)開始集中在裁員手段的公正性上，而不是員工自身的問題上。

現(xiàn)在回想，一系列人力措施的錯(cuò)誤，可能是公司進(jìn)一步下滑的重要原因。但究竟該如何處理，希望有經(jīng)驗(yàn)的前輩們賜教。

樓主遇到的問題比較復(fù)雜，我只對(duì)其中的裁員困境感興趣，所以只談這一點(diǎn)，不計(jì)其余。

看著這個(gè)問題我有一種蠻奇怪的感覺，一家剛成立一年的本該很敏捷的小公司說起人員進(jìn)出的事情卻像是一家疲憊、沉重的大公司的情景：該走的不走，不該走的卻被誤傷。這家剛成立一年的公司能有多大，就算急速擴(kuò)張又能有多少人，管理層級(jí)能有多少層？做得好留下做不好走人這么清晰的規(guī)則到了員工那里竟然還會(huì)被誤解，這恐怕是公司的管理人員偏弱、上下溝通比較差吧？這是一個(gè)典型的“領(lǐng)導(dǎo)不足，管理過度”的情況。
        一家小公司基本只需要一個(gè)制度框架，不需要什么制度細(xì)節(jié)，因?yàn)椴欢嗟墓芾砣藛T完全能直接掌握每個(gè)人的情況。這個(gè)人做的好不好個(gè)把月就很清楚了，腐肉早就挖掉了，還需要搞一個(gè)鄭重其事的裁員制度嗎？
        一個(gè)公司做的不好基本可以歸結(jié)為兩個(gè)原因：和自己的用戶太遠(yuǎn)了，和自己的員工太遠(yuǎn)了。我懷疑這家公司的管理人員真的把自己的職責(zé)定位在“管理”上了。以為管理就是定規(guī)則、考核、蜜棗、大棒這種套路。他們不知道自己更多該做的是“領(lǐng)導(dǎo)”的義務(wù)。什么是領(lǐng)導(dǎo)？

領(lǐng)導(dǎo)就是用理想感召人，用親情凝聚人，用利益團(tuán)結(jié)人。這種團(tuán)結(jié)可不是指的你好我好他好，而是勝利一起吃肉，失敗有人背責(zé)。這是一種革命的友誼，戰(zhàn)斗的友誼。金樽同汝飲，白刃不饒人。這種文化要強(qiáng)制每個(gè)人認(rèn)同的，否則就是一盤散沙。

領(lǐng)導(dǎo)的工作就是對(duì)人的溝通工作，是360度不斷的溝通，上情下達(dá)，下情上傳。對(duì)于裁員的認(rèn)識(shí)，如果有一兩個(gè)人焦慮、擔(dān)心不公平那是他自己的事情，如果造成人人自危的恐怖氣氛，那一定是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)持續(xù)的過程，而不是一個(gè)時(shí)點(diǎn)的結(jié)果。考核只是一個(gè)個(gè)人績(jī)效的年中或者年終的快照，很難說明人家一年的整體表現(xiàn)，平時(shí)的督促、反饋、教育、推動(dòng)遠(yuǎn)比考核重要。

領(lǐng)導(dǎo)是面向組織的，而不是面向制度的。讓組織中的人理解你的用意，遠(yuǎn)比費(fèi)勁心思完善制度要重要的多。

我也不知道這家公司的真實(shí)情況，偶爾過來打個(gè)醬油，自說自話，希望不影響樓主的正常判斷為好。