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最近幾年由于物價上漲以及人力資源相對稀缺，處于深圳的某個企業(yè)發(fā)現(xiàn)，陸續(xù)有員工離職，而且，離職的員工均為入職三年以上，業(yè)績表現(xiàn)良好。離職人員普遍存在于幾個核心職能部門，比如生產(chǎn)部門、質(zhì)量部門、財務(wù)和人力資源部門。

財務(wù)部門負責(zé)人張宇非常著急，部門陸續(xù)出現(xiàn)關(guān)鍵崗位人員離職。與 部門擬離職人員反復(fù)溝通，發(fā)現(xiàn)核心的問題，是公司的 薪酬太低了。比如王元現(xiàn)在擔(dān)任某個基層主管崗位（提拔約1年），入職約4年，現(xiàn)年薪約十萬元，但他去外面比較輕易能找到年薪在15-20萬元的崗位。現(xiàn)在 王元已經(jīng)決定離職了，他非常感謝在入職四年來張宇對他的培養(yǎng)和栽培，使他學(xué)到了很多知識、技能，這些學(xué)到的東西在過去四年比金錢更重要，使他留在企業(yè)了； 現(xiàn)在他覺得，具備的能力和水平與薪酬不匹配了，需要找到更高的薪酬去匹配自己的價值。

張宇多次與公司溝通和反饋這類問題，包括公司的人力資源部門負責(zé)人和公司總經(jīng)理，公司也針對一些崗位給予調(diào)薪，但調(diào)薪一年兩次（且大部門人員僅能有一次調(diào)薪），每次調(diào)薪幅度有限。這種調(diào)薪的結(jié)果，已經(jīng)不能滿足員工的期望了。

張 宇很想留下王元，可是，他沒有權(quán)利給王元漲薪，即使要求公司特批（這種可能性也不大，公司總是說，為你這個部門特殊后，其他部門怎么考慮和平衡？），也 不可能漲薪超過20%，所以，他沒有辦法留下王元。但，他也非常清楚地知道，王元離職后，再招聘一個類似崗位的人員，至少年薪為13-15萬元。

他很苦惱，如何解決員工需求與公司制度之間的矛盾——薪酬差距？他該怎么辦呢？

新老員工之所以產(chǎn)生工資上的矛盾沖突
根本原因在于公司工資體系存在嚴(yán)重缺陷
要解決這個矛盾
公司人事部門應(yīng)該重新制度合理的薪酬體系
比如說細分技能工資、工齡工資等
減少明顯不公平和不平等

實行按勞分配的原則。工資的高低是員工對公司所做貢獻大小的一種體現(xiàn)，但公平是相對的，不是絕對的，所以每個人的貢獻都是值得肯定的，但員工一多，必然會分出相對的高低，但這個高低并不是固定不變的，希望員工朋友們以一個無私的心態(tài)，以公司利益為主，在原有的基礎(chǔ)上努力，工資的高低不是和別人比較，而是和自己本身原有的狀態(tài)進行比較，心理不平衡是可以理解的，但只所以有不平衡感，才是更加努力的動力，公司的公司制度要透明公開，大家共同監(jiān)督，一起努力，為了公司發(fā)展，為了自己員工的利益著想，公司依靠員工，員工信任公司，這樣互相促進，共同走向美好的明天.
希望可以幫到你，謝謝！

最重要的是工資屬于隱私，不應(yīng)該公開。不能讓新員工知道老員工的工資，這樣人事才有周旋的余地。畢竟突然把新老員工工資拉到同一水平老員工肯定有意見的

第一、引進高級人才，這對公司的發(fā)展是十分必要，我們必須給予肯定。

第二、我們要調(diào)查分析，我們需要的是什么樣的人才，這類人才在市場中的需求度怎樣，是不是稀缺且這類人才是不是我們必須的，引進后他可以給公司創(chuàng)造多大的價值。

第三、我們還要分析這位高級人才他的特殊學(xué)識之處，找出他有而公司其他人不具備的東西等等。

第四、這位高級人才的學(xué)歷，經(jīng)歷，以前獲得的成績，成就等都是用來說服他人的一項工具。

最重要的是要調(diào)整公司的內(nèi)部薪酬體系，給予合理的安排才是最重要的

業(yè)績評估要客觀、多角度
很多時候，對美容師的評價都是由上級，好比美容院主管或老板一個人說了算。這樣做很難真正調(diào)動美容師的積極性，無法做到全面和客觀。
因此，多方面的評估會減少單一評估的弊病。老板或經(jīng)理以直接觀察和日常考核資料為依據(jù)來考核評價美容師。這種方法最簡單，但應(yīng)該注意聽取美容師本人的意見。
考核美容師的表現(xiàn)，評定方式不應(yīng)該僅限于主管或老板對美容師的評價，美容師本人、同事、甚至顧客都可以作為美容師業(yè)績考核的考官。不光要看過去的表現(xiàn)，未來的發(fā)展?jié)摿ν瑯硬豢珊鲆暋Ｔ黾釉u估的角度，才能盡可能的公正，最大限度地激勵美容師。

這個矛盾可能是你們的薪酬結(jié)構(gòu)不明確，制定明確的薪酬結(jié)構(gòu)，讓員工明白自己的工資結(jié)構(gòu)，這樣的話這種問題可能會減少的。

我覺得這就是公司薪酬管理沒有弄好的緣故，如果在一個員工剛進來公司的時候就說清楚，他之后的薪酬架構(gòu)，來源之處，比如一些提成，一些底薪，你達到什么職位什么工資這些的，如果都有很好的，明確的規(guī)定以后，那么就會大大減少這類情況的發(fā)生，有時候也可以制定一些特別的獎勵措施，專門給予貢獻大的員工，也能激發(fā)他們的一些積極性，就比較不會容易出現(xiàn)這種情況了。

抱怨1：干得好干得差收入差不多    解決：收入與業(yè)績掛鉤，拉開差距；抱怨2：新老員工調(diào)薪幅度不一致 　解決：調(diào)薪時兼顧老員工利益 ；抱怨3：新員工回報率不如老員工   解決：減少工齡在薪資標(biāo)準(zhǔn)中的比重 ；　抱怨4：員工和管理者差距過大 　解決：高速崗位、能力影響薪資的權(quán)重 ；關(guān)鍵還是有體系保障 。

明確薪酬策略 要明確薪酬策略，首先要明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略，再確認(rèn)人力資源管理戰(zhàn)略。公司目前是處 于快速成長期，并向成熟期的過渡階段其特征是：快速成長、規(guī)模迅速擴大；沒有健全的制度， 只是對機會作出反應(yīng)，缺乏規(guī)劃；集權(quán)；工資與激勵機制缺乏連續(xù)性。管理容易產(chǎn)生混亂，職 責(zé)不明，流程不清晰。那么我們所要關(guān)注的焦點是完善制度規(guī)范，人才選擇和戰(zhàn)略是如何吸納 優(yōu)秀的管理人員和特殊專長的人員，并穩(wěn)定核心管理人員及骨干人員。對于關(guān)鍵人員制定長效 激勵方案，一般人員以激勵薪資為主，適當(dāng)福利為輔。 對于總部人員要基于崗位、技能結(jié)合績效，并以績效為主的薪酬模式來建立，如此來保證 實現(xiàn)部門乃至公司績效的實現(xiàn)。針對崗位和技能作基本定薪，日常管理以工作績效為基本衡量 準(zhǔn)則。 對于外派人員要基于崗位、技能結(jié)合市場，并以技能為主的薪酬模式來建立，也就是人員 因崗位、技能的水平不同跟隨市場進行調(diào)控。如此策略，將使員工將會有個正確的價值導(dǎo)向， 引導(dǎo)員工注重能力的提升，增加崗位轉(zhuǎn)換的機會，從而增強公司的競爭力。加之公司人才流動 較為頻繁，行業(yè)競爭性強不得不考慮市場導(dǎo)向的薪酬模式。在國家大力發(fā)展基礎(chǔ)建設(shè)的良好形 勢下，行業(yè)人才的稀缺程度很大程度上決定了市場的薪酬水平。 管理學(xué)有句名言：人們總是喜歡去做受到獎勵的事情。誠然，薪酬管理為一種獎勵措施， 無疑從根本上影響著員的行為指向。因此我們的薪酬策略應(yīng)該是以激勵為導(dǎo)向的，不能是領(lǐng)先 市場水平，但也應(yīng)選擇跟隨市場水平的總體策略進行。

     多數(shù)企業(yè)沒有完善的薪酬管理體系，員工的薪酬多半由老板憑經(jīng)驗及個人喜好在員工應(yīng)聘時與之談判后確定，隨意性較大，從而造成企業(yè)員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)的混亂。據(jù)美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯的公平理論，一個人的工作動機不僅受其所得報酬的絕對數(shù)目的影響，而且還受到相對報酬多少的影響。內(nèi)部薪酬管理體系不規(guī)范，同工不同酬或同酬不同工現(xiàn)象嚴(yán)重，使員工產(chǎn)生不公平感，從而極大地挫傷了員工的工作積極性。尤其是中國勞動力充裕，不肯糾正其薪酬管理理念，殊不知，這樣沒有制度保障單純以老板喜好為導(dǎo)向的薪酬管理體系，最終只會使員工產(chǎn)生消極怠工工作不負責(zé)等對抗心理，從而影響企業(yè)正常工作的開展。

      公平是保證企業(yè)薪酬管理制度達到激勵目的的前提條件，而有競爭力的薪酬政策是企業(yè)在市場上吸引人才的重要手段。對于通過努力工作來獲得薪酬的員工來說，企業(yè)只有保證薪酬政策的公平性，才能使他們相信付出與相應(yīng)的薪酬是對等的，否則會挫傷員工的工作積極性和主動性。公平并不等于平均，薪酬政策的公平，是指在同一企業(yè)中不同職務(wù)所獲得的薪酬應(yīng)正比于各自的工作貢獻，只要比值一致就是公平，它允許企業(yè)內(nèi)部薪酬分配適當(dāng)拉開差距。對外競爭性的薪酬政策，并不是指提高企業(yè)整體薪酬水平，而是指現(xiàn)有的薪酬成本進行合理分配，重要程度不同的工作崗位、知識結(jié)構(gòu)工作能力不同的人員給企業(yè)帶來的效益是有差異的，可以賦予不同的薪酬分配權(quán)重，從而充分發(fā)揮薪酬的激勵效益