匿名用戶
發(fā)表于 2014年07月24日 09:03
樓主
【公司經(jīng)營遇到天花板，應(yīng)該怎么辦呢？】
天云商貿(mào)是一家成立了將近十年的公司，公司的主營業(yè)務(wù)是專注于精細化學品的分銷和代理，主要的客戶群體集中于歐美發(fā)達國家和東南亞的新興市場。公司的創(chuàng)始人有三個，基于同事情誼和烏托邦式的經(jīng)營管理理念，A在提出創(chuàng)立公司的構(gòu)想和召集其他兩人時，就和另外兩位合伙人B和c達成了股權(quán)均等的協(xié)議。這樣的股權(quán)架構(gòu)在初期對激發(fā)每個團隊成員的創(chuàng)業(yè)激情很有幫助，大家都會盡心盡力全力為公司發(fā)展去貢獻自己的力量。但是因為個人性格和經(jīng)營理念的不同，公司的發(fā)展還是受到了很大的阻力。在公司的發(fā)展過程中，遇到了幾個關(guān)鍵的十字路口，現(xiàn)在看來走的并不是很好，還有很多需要反思的地方。
第一個關(guān)鍵點是公司發(fā)展初期，趕上中國經(jīng)濟的騰飛，市場情況很好，但是因為個人的局限性，A、B和C理念的不同，幾番爭論，挫傷了大家的積極性，沒有迅速的擴大公司的團隊和開拓更多的市場，而那時，市場是非常容易開拓的。
第二個關(guān)鍵點是經(jīng)過兩年的發(fā)展，公司出現(xiàn)了一個機會，和行業(yè)內(nèi)的兩個專業(yè)人士D、E達成了一個協(xié)議，這兩個人士帶一個團隊和部分資金，天云商貿(mào)發(fā)揮市場優(yōu)勢和出一部分資金來共同建立了一家工廠寶能股份。D、E占有50%股份，ABC用天云商貿(mào)名義占有50%股份，天云商貿(mào)繼續(xù)存在作為一家獨立的商貿(mào)公司，工廠的銷售團隊逐步自己建立，基于AB和C理念的不同，C去負責建立工廠的外貿(mào)團隊。然而，一年之后，C和D、E也產(chǎn)生了重大矛盾，這樣斷斷續(xù)續(xù)又過了兩年，D和E在外又建立了一家規(guī)模更大一些的工廠，雙方的合作出現(xiàn)了全面的問題，經(jīng)過一年多的談判，天云商貿(mào)賣掉工廠股份，做工廠的一個代理商。
錯過了這些發(fā)展后，隨著市場狀況的惡化和競爭的加劇，工業(yè)品的價格逐年走低，三個人創(chuàng)業(yè)激情的消退，天云商貿(mào)的銷售額和利潤額每年都沒有增長，基本上都在2007年的水平上上下浮動，公司的員工也是六七年都是相同的規(guī)模，對于A、B、C來說，公司就像一個食之無味棄之可惜的雞肋。而且經(jīng)過這么多年的磨合和分工的細化，公司又出現(xiàn)了離開了誰都會傷筋動骨。
和寶能股份分離后，天云商貿(mào)也在想其他的行業(yè)投資機會，然而由于隔行如隔山和公司業(yè)務(wù)對精力的拖累，三年多了也沒找到合適的機會。
面對這樣的天花板，步步為贏的專家們能不能告訴我應(yīng)該怎么辦呢？
zdmingbai9
發(fā)表于 2014年07月24日 30:01
1#
回復(fù)：公司經(jīng)營遇到天花板，應(yīng)該怎么辦呢？
個人覺得：遇到這樣的情況，最好是采用不破不立的原則。
首先，目前的平均分配股份的現(xiàn)狀最好打破，建立新的治理結(jié)構(gòu)。
其次，誰是公司的第一負責人？ 這個要確定，并且和股份是匹配的。
最后，其他二位到底是怎么想的，需要充分溝通。他們是否還想長期綁在一起發(fā)展，如果不想，那么就得有破而立的辦法。如果想，那么需要建立新的結(jié)構(gòu)，新的原則（大家應(yīng)該在一起建立新的原則和秩序）。
只有這樣才能尋求新的機遇，以求得到新的發(fā)展。
