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背景介紹：

我是一個出生在80年的北京八零后，土生土長，絕非官二代或富二代，02年畢業于一所并不出名的二本院校，很幸運地進入了一家知名國企工作。03年非典時期在公司北京營業部下屬的市內營業廳從柜臺客服營業員做起，因為好學且負責，很快就成為了業務骨干并擔任班組長。在05年通過公司內部選拔考試以優良的成績進入公司總部的營銷部門擔任助理。接著在07年27歲時獲得了公派日本的工作機會。

公司的產品在日本有較高的銷售額，在日本設有日本地區總部，下屬多個營業部。我獲得的崗位是在一個日本三線城市的營業部擔任中方銷售。營業部的構成包括五名中方公派駐外員工和六名本地的日籍員工。中方的五人是，總經理Y，我（負責銷售），一位姐姐負責財務，兩位叔叔分別負責物流和產品的技術支持。日方雇員包含一名日方銷售，三名產品客服，一名技術支持和一名總務。

老領導

總經理Y也是北京人，五零后，是王朔小說里那種在文革期間度過青春期的人，在外語、計算機、電子商務、遠程辦公等方面一竅不通，但是在管理團隊、處理內外人際關系、判斷市場，產品決策方面有著令人信服的洞察力、統率能力和決策能力。而我之前差不多也是半個技術宅式的人物，分給他真是絕配了。在業務問題上，他做營業部的大概念，各種營銷判斷，我做營業部的細節，業務上的的落地實施，我的業務技能補足了他之前因能力欠缺而做的粗糙的地方，配合的很好。我在日本的第一年，營業部成績不錯，我的日子也過的非常舒服。

在管理問題上，總經理Y是家長型領導。對中方駐外人員如犯錯誤，他會嚴厲斥責并且糾正，但有機會他就會給每一個人盡量多的好處，例如，日方組織的招待旅行，即使只應該他一個人去，也會盡量把我們中能帶的人都帶上。有指標或者投訴方面的麻煩，他會自己出頭承擔責任并指導部下或動用私人人際關系解決。工作之外，他會定期在周末中召集全部中方人員一同行動，自己出錢帶大家玩或者在自己家請大家吃飯，始終把大家團結在一起。當然我們也不白吃白喝，會帶當地好的啤酒和牛肉上門。對日籍雇員，他的做法是，在尊重的基礎上發出明確命令落實執行，日籍雇員可以提意見但不接受討論，他會當場拍板，或接受或不接受，一事不二議。

對外關系問題上，總經理Y比較關注代理人關系的平衡。本地銷售渠道中，代理人主要分為兩種全國連鎖的大型日資代理店和中小型的日籍華僑代理店，由于能力差異和文化差異，雙方做法不同，利益也有沖突。對于我們而言，我們希望能做好日本大企業客戶，而對日本大客戶而言，我們只是他們眾多選擇中的一個而已。而對于華僑小企業而言，我們的支持能夠使他們好好活下去，他們對我們更忠誠，但是他們并非是市場的主流。總經理Y按照招待費預算，會每月與各家代理店負責人輪流交往，投其所好認真策劃招待活動，既是生意做不成，也盡量保持和諧的私人關系，不管是日本人還是華僑，雙方一碰面就次次HIGH，不醉不歸，還經常和日本人喝梯子酒，一晚上連著去三、四家，動不動就要喝酒到半夜兩點。但很神奇的是他對自己要求很嚴，即使喝醉，次日九點半肯定按時上班。他和代理人關系雖好，銷售政策上以平衡代理人利益為主，并不明確支持任何一方。而我在這個交往過程中，不需要發表意見，記住他與對方之間的承諾，落實并做好細節就可以了。

      由于國企管理的嚴格政策，總經理和駐外人員有著較為固定的任職期限，一般是三到五年。在08年4月的年度人事公布時，總經理Y結束了任期回國工作，由總經理Z接任，然后營業部出現了一些新變化……

新領導

在08年上任的新人總經理Z是一個福建人，不到四十歲，比我大十歲左右，他的經歷與我類似，在不到三十歲時作為明星員工獲得了駐吉隆坡的銷售崗位工作機會，在結束任期后回到總部成為高級經理，并在這一年的人事調整中回到海外擔任營業部總經理。和總經理Y不同，他外語（英語，不是日語）計算機之類的技能非常好，喜歡看書，對西方管理學、全球經濟等方面很熟悉。從他上任開始，他就明確地提出了新思維，但隨后營業部內部的管理風格就出現了很大的變化。

變化一，內部管理

當我向總經理Z介紹營業部工作慣例時，他毫不掩飾自己對總經理Y之前做法的鄙夷。他認為，一個經歷過文革全程，連計算機都不會用的老頭不可能有什么先進的管理理念，靠個人魅力領導班子，一人拍板決策的做法已經過時了，我們做的雖然是國企，要積極學習外企的流程管理，特別是適應本地大型日企的習慣，通過合理的程序推進工作開展，決策要通過會議討論（日籍雇員參與）和民主表決的方式確定。在私人生活問題上，他認為每個人都有自己的空間，在周末節假日休息時間中，他絕不會干預別人，要求中方人員和他一起行動，他對總經理Y每周請所有中方人員到自己家一起吃飯的慣例異常反感，用他的原話說這是“鄉鎮企業家才會干的事情”。對于日本雇員，他認為總經理Y的做法簡單粗暴，既然在日本市場經營，就要充分傾聽日本雇員的建議，嘗試各種可能性，積極創新營銷方式。

變化二，責權分配

總經理Z上任不到兩個月就寫報告把我升為銷售經理（項目經理級別），然后告訴我，他認為總經理是領導崗位，他的核心職責在于管理員工，銷售工作是銷售經理負責的工作，他既然讓我獲得了更高的銷售經理崗位得到一些權限，那么我就應該完全負責銷售業務了。之后，他對銷售政策不做任何指示，特別是對之前總經理Y明確要求自己簽字才能進行的流程完全放開到我和日籍銷售這邊。總經理Z認為，既然我成為了銷售經理，那么銷售團隊，主要也就是日籍銷售M，應該由我管理。然而公司規章要求營業部駐外中方人員由日本地區管理，而營業部日籍雇員由總經理管理，事實上按照公司業務要求，我作為銷售經理雖然獲得了一些銷售業務決策權，但是對日籍雇員人事管理沒有任何權力。

變化三，對外關系

總經理Z認為，自己應該跳出總經理Y的代理人圈子（特別是一些低端華僑的圈子），開拓營業部與本地日本上層社會的關聯。他花了很多時間和本地的縣廳（類似中國的省政府）市役所（市政府）以及本地的企業聯合會及外企聯合會打交道，新認識的朋友都是日本大商社在本地的干部之類的人。但同時他對之前的代理人圈子并不投入太多，特別是對中小型華僑企業的態度很冷淡（實際上確實有一些人的要求很過分）。代理人來我們辦公室，除非對方本地的高層來，否則他基本不見，用他的原話說“因為我是總經理”。在交際方面，他對總經理Y的做法完全否定，盡管有合理合法的業務交際費，他認為大吃大喝是國企的弊端，不醉不歸是日本人的陋習，不是國際大企業的做法。他只在日本人習慣的忘年會之類的場合才招待代理人，而且從來不認真考慮怎樣招待，每次都是在同一家大眾水平的店點同樣的套餐招待每一家代理人，招待預算是總經理Y的三分之一左右，一般晚上六點半開始，八點就吃完結束。多余的招待費用在他的高端朋友關系上（可是，和中國地方政府不一樣，日本的地方政府不會給你一個外國公司特別政策...）。我問他為什么每次都選擇相同的店吃同樣的東西，是否很喜歡那里？他說，“忘年會不過是個禮節性的活動嘛，差不多就可以了。也就你愛喝酒罷了，但有誰真正愿意下班陪你喝到半夜？"

問題開始出現了...

我感覺最主要的問題是，從總經理Z接任開始，他就表示要傾聽大家的意見，結果辦公室內外不少人都想重新討論總經理Y之前拍板的許多事情，導致意見分歧變得很多，但總經理Z又不怎么拍板決策，甚至可以說表現得優柔寡斷，結果決策變慢，爭論增多，矛盾出現。

內部出現的第一個問題是總經理威信降低，日方雇員管理放松，中方人員關系變得不和諧。總經理Z到任后，他的許多紀律要求都比總經理Y要松。例如，營業部早上九點半上班，而下午五點半下班。與那個喝酒到兩點第二天九點二十五分也肯定到辦公室的總經理Y不一樣，總經理Z每天十點一刻左右才來，而晚上七點左右才走，他說日本時間本身比國內早一小時，他早來但是國內聯系人沒上班，那么也沒什么意義，西方優秀企業現在也基本都是活動工作時間了。但我感覺，在日本那種商業環境下，這個做法很違和，首先，公司的日本地區總部、各營業部和本地代理人都在九點半上班，總有人一上班就打電話到辦公室卻找不到他；其次，辦公室的所有人全部都在九點半上班，但也都經常在下班后自主加班到六點，以便于按照自己的節奏處理工作，而他的關于靈活工作時間說法對于日本雇員而言聽起來像偷懶的借口，而且每天第一個小時他不在辦公室，時間長了使已經上班的日本雇員在那一段時間變得懈怠，后來我甚至從公司外面有關的人那里聽到閑話，“聽說你們公司的總經理天天早上遲到，是個異常懶散的人...”圍繞報銷制度也出現了問題。負責物流的師傅在08年離任回國，接替他的人是一個來自沈陽的哥們，此人比我大五歲左右，是獨生子而且好像還是富二代，個性比較強。他上任后與負責產品技術支持的師傅發生了沖突（盡管兩個人的業務基本無關），事情其實很簡單，就是圍繞其中一方長時間加班時是否可以自己買個飯盒并且能夠報銷的問題，錢并不多，不到人民幣一百塊，但會使用雙方共同的預算。對于總經理Y而言這是一句話可以解決的問題，但是總經理Z不拍板，要求雙方各自說明理由進行協商，但是雙方居然發生了爭執，甚至在辦公室內站在總經理Z面前，在日籍雇員可以聽到的情況下發生了爭吵...結果這兩個人之后一直關系不睦，在我離開之前始終處于冷戰狀態。我感覺，如果是總經理Y碰到這個事情，他會嚴令禁止隨意公費報銷，對大連哥們說，你這個在國內開奔馳的人來日本沒錢吃飯盒嗎，別讓辦公室里日本人聽笑話； 對那個老師傅說，你當年是兵，現在是老黨員講點覺悟；然后對這兩個人說，下次誰臨時加班，完事去我家喝酒，管夠。但是顯然這不是總經理Z的做法。而提出理由討論是否可以報銷的做法，使這兩個人各自和財務姐姐之間也出現糾紛，然后一地雞毛。

內部出現的更大問題是銷售政策不統一，這直接影響了營業部銷售業績。我成為銷售經理后，傾向于維持原有的銷售政策，而之前一直被總經理Y訓斥的日籍雇員M開始向總經理Z提出各種提案。每次總經理Z都不置可否，要求我們“下去討論一下，統一意見以后報給我”，或者說“嘗試各種可能性”。日本雇員M是一個經歷過四任總經理，接近四十歲的人，他本身的績效一直表現不好，但也沒到需要走人的地步，在工作態度上對日系代理人言聽計，從而對華僑系代理人十分苛刻，確實一些日籍華僑也都是比較奇葩而且麻煩的人，但是他搞僵了和全部華僑客戶的關系并不打算調整，所以總是被總經理Y斥責。對于我繼續總經理Y的代理人平衡政策的主張，他基本是反對的，特別是主張減少對那些做事不太規范的華僑系代理人的政策支持，加強對日系代理人的政策支持，這倒是與總經理Z對華僑代理人的認識吻合。于是，我們在08年的夏季中修改了產品批發價格政策，得到了日系代理人的普遍歡迎，也使得華僑系代理人有些怨言。但是在那一季中，我們并沒有得到更好的銷售額，因為對于本地市場日本代理人而言，我們一家中國國企的物美價廉薄利多銷的產品并非他們的核心需求，寫著“日本產”的高性能高價格高利潤的東西才是他們最想賣的東西，實際上那一季他們拿到好政策也沒有全力推進。因而我認為新政策無效，主張在下一季中調回政策。而這時08年秋季的金融危機波及日本導致市場需求下降，競爭對手產品開始普遍降價。日籍雇員M主張堅持夏季策略，給日系代理人更激進的優惠刺激銷售渠道（除了更低的批發價，甚至更低的銷售價）。總經理Z沒有做明確的決策，最后我強行改回了政策，但是后面出了兩件事情：

第一件事情是：日系代理人中，和我們關系非常鐵的一個老客戶來訪，我和日籍雇員M一起坐在會議室里與他交流意見。我和對方說到一半的時候，M突然說另外一件事情，我已經不記得是什么事情了，可能與我的意見相左也可能和我說的事情完全無關，總之我沒有馬上接他的話，而是繼續剛才的話題。就在這時，M拍案而起，說你不聽我說話那我走啦！那個客戶是我們的私人朋友，沒說什么，笑而不語。但是這種事情讓我很難堪。我對總經理Z表示，在與客戶的會談中公開內部意見分歧，這種行為違反工作紀律，需要明確給M行政上的警告。而M說，我一意孤行完全無視他的意見。總經理Z批評了M，但是認為該客戶是我們的好朋友，我要求行政警告M的提議小題大做。結果小事不處理，大事就肯定來。

第二件事情是：在公布調回政策的那一季針對日系代理人的產品說明會過程中，我向在場的多家日本代理人面用PPT說明政策差異。日系代理人可能會有一些失望或者不滿，但并沒有人發言。這個時候M卻突然說話，向在場的代理人說：“這樣的政策在這一季中肯定賣不動，對不對？”結果在場的人全都很吃驚，然后馬上就有人向我發難：“是啊，沒戲！趕快降價吧！”也有人表示：“你們自己意見都不一致的時候就別叫我來開會。”結果我措手不及，只能中途終止了會議，請大家先回去等我們消息。事后我暴跳如雷，向總經理Z（盡管會議期間他在辦公室但卻沒來聽）報告了這個事情。我認為在季度產品說明會這種重要場合，面對多家客戶公開反對公司既定的銷售政策，是嚴重工作錯誤，要求M寫書面檢討（這也是以多次工作過失而開除日籍雇員的法律憑據）。而M說，那些日本代理人事先已經向他吐苦水，但是礙于和我的情面不敢在會議上直接說，他只是替他們坦率地反饋了大家的意見。總經理Z沉默了半天，他口頭批評了M，讓他向我口頭道歉，然后讓我“以后控制情緒，注意表達方式”，然后讓我們“下去吧”。

以上兩件事情徹底導致了我和M的相互不信任。因為我本身并非沒有日語能力，所以我之后自己處理與日系代理人的溝通了，僅讓M處理具體落實方面的事情，而M基本上天天磨洋工，而總經理Z似乎并不認為這是問題。

與此同時，華僑代理人這邊也不安靜。他們都是在海外打拼的華人，頭腦比日本人復雜得多，深知國企總經理與銷售經理是個什么關系，到底誰說了算。基本上是對總經理Z軟磨硬泡求政策。我在身邊的時候，總經理Z會打電話問我咨詢，但是我休假回國的時候就出事了。總經理Z沒有確認具體細節就同意了一家華僑代理人的報紙廣告提案，而那家公司為了名氣居然打出了低于批發價的產品銷售價格……結果等我休假回來，被其它代理人罵得狗血噴頭，因為他們認為我為那家下小公司提供了比誰都便宜的批發價…一軍兩帥，助于此類的，他在不知情的情況下批準我已經否決的提案的事情，后來也發生了幾次。每次我都向總經理Z說明了情況，他似乎認識到了問題，但是我感覺幾件事情之后他對我的態度發生了明顯的變化，或許他感覺我在用他的錯誤指責他。

      結果就是這樣，內部管理放松，中方人員關系不和諧，中日銷售兩人意見對立，對外代理人關系緊張，從08年夏天這種苗頭就開始出現，在08年9月前后，國際金融危機波及日本，我們的生意變得不好做了，特別是到了09年年初，銷售指標開始明顯落后于其它日本營業部。這種情況下，我天天一個人干兩個人的活忙得要死，而總經理Z經常會叫我到他跟前指示：“你知不知道我們現在的業績很差？趕快做點什么……”

我干的傻事和我的提前離任

09年的人事公布了，新的日本地區總經理W上任，他是個57歲的東北人。他到任后，首先挨個去日本各個營業部走了一圈。在他到了我們這里的時候，我干了上班以來最傻的事情。可能是心情不是很好而且有些感冒，我在和他吃飯的時候，居然喝得爛醉！對于總經理Z而言，這當然是內部管理的大問題。而總經理W在次日早晨，什么都沒說就走了。毫無疑問，我給他留下了非常不好的印象。

到了09年夏天，上文所說的各種問題已經出現和矛盾也尖銳起來。這個時候，我的父親對我的工作情況表示擔心，他來到日本和我生活了幾周。他觀察了一下我的生活環境，和有關的人吃了幾頓飯后，勸我，他認為營業部的負責人就是總經理，好壞都是他的，在國企兒子你沒必要為了工作和業績這樣擔憂和拼命……到了7月日本各營業部人員及國內總部領導要在日本地區總部開會評價上半年銷售進度，結果我們的進度倒數第一，大家可以想象，在這種會議上是沒有辯解余地的，但是總經理Z仍然花了連個星期來寫了一個長達95頁的PPT說明“市場為什么會這么不好”。我的父親看到我天天晚上加班陪他做這種事情，對我說，他感覺這個人不是壞人但確實沒什么本事，跟他拼命沒有必要，趁早想辦法回國工作吧，爸媽希望你能夠盡早結婚成家。這個時候我多少有些不甘心，但是下面的事情馬上讓我鐵了心。

在7月中旬日本地區的上半年銷售進度會上，果然根本沒有給我們展示那個PPT的機會，我和總經理Z如坐針氈。忍了一天的嘲諷，到了晚上一起吃飯的時候，還是出了問題……我們挨個向日本地區總經理W敬酒，輪到別人的時候，基本是表揚鼓勵，到了我們這里，就是冷嘲熱諷。后面我自己向地區總經理W敬酒的時候，他表現的異常高壓，根本不拿杯子就對我說：“就你們那個成績，你好意思來給我敬酒嗎！？”我硬著頭皮回答：“下半年我會更加努力。”他拿起杯子說：“努力？你努力了嗎？得了吧！喝了這杯，年底完不成任務的話給我走人！”我不是什么北京純爺們兒，但上班以來從來沒有受到過這樣的羞辱，當時我可以說是惡從心頭起怒向膽邊生，瞪著他說：“那您盡快辦手續吧，別耽誤我回家過春節！”這個回答顯然出乎他的意料，他震驚了！瞪大眼睛，半天沒說出話來。我回到我的座位上，反而異常放松，去心已決。

我們回到營業部不到一周。地區總部總部經理W就再次來到我們這邊，說是要看看當地市場環境，但實際他是當天到次日走，顯然是醉翁之意不在酒。我感覺似乎他在給我機會找他吐露心聲，而我去心已決，問什么答什么，沒有做任何額外和他繼續溝通的努力。我當時的分析是，他年齡57歲，日本地區總經理將是他最后的職務，我本身在總部有較好的名聲，沒必要顧慮和他的關系了。之后我開始聯系北京尋找工作崗位，同時讓父母反復在中日間來往，一方面是陪他們旅行（07年08年兩年都沒讓他們來），另一方面是讓他們開始幫忙搬行李回國……

在9月初，日本地區帶客戶在上海與國內廠商開招待會，有一頓飯是公司的上海營業部招待的。他們那邊有個做銷售的哥們日語很好，前后負責招待。晚上吃飯的時候，我和日本地區總經理W在一張桌子上吃飯。喝點酒后，我跟他說，您看這個哥們怎么樣？本身做銷售的，會來事，日語也好，讓他接替我如何？W的表情難以形容，什么也沒說。

10月初的時候，我參加公司在北京的一個培訓，突然接到了來自總經理Z的一個國際電話，他說：“那個……相信你已經知道了，今天你的調令已經發到營業部了。”說實話我還真不知道，但是我回答：“謝謝您！太好了！”再回到日本，一看調令，是無過失的“任期結束回國”，我頓時輕松多了，之前的許多壓力都消失了。到了12月底，后任人選確定，還真是那個上海哥們接替我！1月上旬完成交接，我終于回到北京了。事實上，我很清楚，在日本沒有做滿三年，這種沒有到期的“任期結束回國”就是一種失敗...

后記

我回到北京后在總部的市場研究部門獲得了新的崗位，職位低于在日本時，但高于出國前。新的崗位偏向于技術分析，從新的領導和同事那里學到了不少東西，認識了不少人，目前不再負責日本業務而主要做歐美方面的事情，后來結了婚，目前很幸福。但是每當想到自己在國外的那段工作經歷，特別是自己沒能正常完成任期就不得不離任的事情(同時出去的同輩基本干了五年)，還是有個心結...

后來根據那個上海哥們的說法，他剛到日本任職自然沒有什么發言權。總經理Z有一段時間全面授權給日籍雇員M做銷售，但是業績始終沒有任何改觀，他對M表示失望，然后不得不自己接觸代理人然后決定每件事情。比我晚一年，他也是到日本三年后就馬上收到了“任期結束回國”的調令，基本也是一樣算是被日本地區總部趕回國。

后一任營業部總經理又是一個來自北京的五零后，他可能就要在日本退休了。與前面兩位經理不太一樣，他的風格可能與日本地區總經理W相似，看重業績而且嚴厲，他對日籍雇員M不寬容，績效不好無所作為，就不再讓他做銷售而是去做客服，這種崗位調配在日本那種環境中對于四十歲的男人而言是很傷人的做法，據說M因此變得更消極，之后又以業務上過失為理由最終開除了他。但是營業部的銷售并沒能因此變好，11年的日本大地震和之后的釣魚島問題，使得公司在日本市場的產品需求和銷售環境明顯惡化，許多當地日本代理人經銷商已經不再銷售我們的產品，目前營業部僅憑華僑銷售渠道苦苦支撐并處于虧損狀態，據說要開始縮小編制甚至有面臨裁撤的危險……

幾個問題：

1、您覺得這個故事中的“我”的主要問題或者錯誤是什么？

2、假如您以“我”的立場與總經理Z共事，您會怎樣處理那些問題？

3、面對于M這種資歷高，歲數大的外籍雇員，您有什么管理訣竅？

4、面對W這樣以指標論成敗，對部下采取高壓態度的大領導，您的職場策略是什么？

5、“我”回國后的部門已經領導年輕化了、您對“我”有怎樣的職業發展建議？

個人覺得：

首先的問題和錯誤時不職業，職業素養包含幾個方面，其中就有職業心態和專業能力；銷售業績的是屬于專業能力的問題，而和領導的處事，就是職業心態的問題，要調整好自己的職業心態，在面對領導時，要調整好職業心態，學會和新領導的相處，畢竟每個領導都有不同的管理方式。

其次，在面對W問題時，沒有別的辦法，當遇到質疑能力的時候，就要努力的使自己的業績沖上去，這是唯一的解決辦法。

最后，對于職業發展的問題，還是要學會溝通技巧和職業心態的調整，相信在日本的挫折，一定會有一個總結和收獲。