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Z公司是一家外國航空公司于北京設(shè)立的辦事處，按照外國本部的習慣，駐外辦事處的銷售主管都由其從本國員工中選派，任期四年，之后由本部再行派駐。

今天夏天，北京辦事處迎來了第五位外國主管A。

能夠從眾多的競爭對手中脫穎而出對A來說是一件值得驕傲的成功，尤其是他在此之前從未從事過銷售工作，而是財務人員出身，不過他相信自己可以將對財務數(shù)據(jù)敏銳分析的才能與銷售工作中對數(shù)據(jù)的敏感性完美的融合到一起，通過對數(shù)據(jù)的追蹤，有效的找到最佳的銷售方式。

B是北京辦事處創(chuàng)立之初就供職于此的本土銷售總監(jiān)，經(jīng)過多年的打拼，終于從初級職員升職到現(xiàn)在的銷售總監(jiān)。
為了能夠確保自身地位的穩(wěn)固，他不遺余力的打擊潛在的競爭對手，并一直努力與外派至北京的歷屆外籍主管保持著良好的個人關(guān)系，終于在今年年初將長期以來最具威脅的另一中方元老逼迫出局，使其跳槽去了別的公司，B認為終于可以松一口氣了。

可是好景不長，隨著競爭對手的出走，也許是感覺到升遷無望，公司另兩名骨干員工相繼離職，北京辦事處下半年的銷售業(yè)績一路下滑，到12月幾乎倒退到了慘不忍睹的地步。

外籍主管A在業(yè)績下滑之初就對B提出過警告，可是由于缺乏專業(yè)背景和對本地的業(yè)務關(guān)系所知有限，A很難提出行之有效的方法使公司度過困境，而B對于A提出的要求也陽奉陰違，并未對銷售策略做任何戰(zhàn)略性調(diào)整，僅以市場環(huán)境惡化為由推托責任（受到金融危機和出口萎縮影響，市場環(huán)境的確有所惡化，但遠未如此嚴重）。

A對此感到非常憤怒，有心替換掉B，可是苦于人才的流失，在公司內(nèi)部已很難找到能在短期內(nèi)替代B職位的員工，能夠與B抗衡的元老只余一位，且常年被排斥在銷售工作之外；而外部招聘也不太可能，因為公司本部對于B及其團隊多年來的表現(xiàn)還是很滿意的，公司本部很難批準用外聘人員代替B的方案。

但是如果繼續(xù)現(xiàn)在的銷售局面而又拿不出行之有效的改進方法，年終的工作匯報后A很可能被替換回國。到底如何才能擺脫目前的困境，A感到苦惱萬分。

本文來自杭州步步為贏教育科技有限公司。

從這個案例中不難發(fā)現(xiàn)B在企業(yè)中的唯一性，而一個企業(yè)中員工具有這種唯一性對于企業(yè)管理是非常不利的。作為企業(yè)的管理者，應該在企業(yè)人才梯隊建立的初期注意到這個問題，而針對這個問題的解決方法，一般都會采取后備人才的培養(yǎng)，企業(yè)在經(jīng)營過程中培養(yǎng)出一批能夠隨時接任的后備人才不僅能夠避免這種困擾的出現(xiàn)，也能避免企業(yè)人員突然流失導致的青黃不接。

對于人事的任命工作，許多時候就應該嚴厲，要有推倒重來的膽量，并不是每一個銷售人員都一定有非常重要的作用，說白啦就是離了他地球也一樣轉(zhuǎn)，做好布局，直接開掉，然后重薪重新招聘新的人員來，應該是個好主意。

從樓主的描述看來，由于兩位高管相繼離職，導致目前只有B一人擔此重任。而B的工作暫時又沒人能取代。這對于一個 企業(yè)來說是很不利的。

從長遠的角度考慮，公司應該在早期就應該注意后備人才的培養(yǎng)，以解決公司人力資源的不時之需。

就目前的情況看來，如果一個重要的人物在職而不能某其事，即使公司需要人才，但是不能為公司所用和創(chuàng)造價值，那么他的存在無疑是多余的。這樣的情況 還不如外聘優(yōu)秀人才，即使沒有他有才華，但是腳踏實地的能干事，肯定比公司養(yǎng)一個業(yè)績整頓一直上不去而又老找借口的人強很多。

建議樓主結(jié)合多方面綜合考慮下。

外企的管理程式繁雜，作為主管，在明白了小組的總體職責與任務后，要為小組成員制定明確的個人職責。外企的員工入職后一般都要經(jīng)過嚴格的培訓，B的行為已經(jīng)違反了一個職業(yè)人的素養(yǎng)。作為管理者，必要時有處罰措施，處罰措施必須嚴格執(zhí)行，毫不含糊，否則就破壞了游戲規(guī)則，寬容了一個，損害了一批。

如果B一直是這樣的話，作為A可以先把B的權(quán)力慢慢放空，B這樣做個人的素養(yǎng)已經(jīng)出現(xiàn)問題了。如果讓B一直這樣呆著公司的話，我想這個肯定會影響公司以后的發(fā)展，而且事實也證明了B這樣做給公司帶來的后果，所以A要把B想應的過錯找出來，這樣才能更有效的去跟總部的領(lǐng)導講，才能更好的將B弄走或者讓他沒有這種權(quán)利。