匿名用戶
發表于 2015年01月09日 08:49
樓主
【多方夾縫中，如何推進項目？】
H公司是一家從事ERP咨詢的事務所，其鋼鐵事業部最近接到了老客戶Y鋼板廠的一個新項目。但對于二進宮的項目經理L來說，這卻注定是一次五味雜陳的久別重逢。
楔子
Y廠原是一家大型央企的下屬鋼板制造企業，因為鋼鐵行業的連年不景氣，加之本身持續虧損，被轉賣給了業內當時唯一盈利的民營R鋼鐵集團。
R集團接手后，首要任務之一就是將ERP系統推廣到Y廠，以實現不但在業務流程上推行R集團的標準化方案，也能夠實施監控Y廠的財務數據。而H公司作為R集團的多年合作伙伴，被推薦到Y廠實施第一期項目。
從原來國企較為粗放的管理，向R集團較為成熟的流程方案靠攏，這次轉變對于Y廠來說著實痛苦。而且Y廠從一開始，在潛意識里就認為H公司是代表R集團來揭自己老底的，所以或多或少也心存芥蒂。
隨著項目開展的逐步深入，Y廠與H公司的摩擦也越來越多。雖然一期項目在磕磕絆絆中完結，但在二期招標時，Y廠引入了S咨詢公司，并在H公司更加熟悉現狀，且S公司在報價上沒有明顯優勢的情況下，選擇了S公司。
而后來，Y廠與S的公司的合作甚至更加糟糕，由于兩家之間出現了較大的分歧，合同執行到一半時，Y廠拒絕付款，而S公司也撤出了所有團隊成員。
面對爛尾項目，Y廠不得不重新聯系到H公司，啟動了三期項目來收拾殘局。
夾縫
故地重游的L經理就是當年一期項目的主要負責人之一，他深知這次是優化項目，也就是要解決前幾期項目留下的問題。但項目剛開始幾周，L經理就很快意識到，工作局面遠比他想象的更加復雜，他必須承受來自多方的壓力。
首先，在Y廠與H公司項目團隊之間。
除了信息部，Y廠的財務、業務部門，不論是領導還是用戶，都對H公司項目團隊十分不信任。拋開一期項目時雙方的隔閡不提，就因為ERP項目實施規律，對于企業來說，一期項目一般都是最為痛苦的思維轉變時期。并且一期項目一般僅完成系統框架，并不會把方案和功能做到盡善盡美。因此當時交付的系統，用戶體驗并不好。又因為本應該實現拓展與優化的二期項目無疾而終，在項目啟動至今的兩年間，用戶已經形成了所有咨詢公司都是騙子的印象，并且對于ERP系統本身也產生了強烈的抵觸情緒。
其次，在Y廠財務、業務部門與信息部之間。
Y廠財務、業務部門認為信息部制定的問題解決計劃不合理，要求必須迅速解決所有的問題。經過Y廠信息部與L經理的溝通，一致認為問題肯定要分類后逐個擊破，而且很多疑難問題需要一定的觀察與分析周期，并不宜草率處理。但因為前期的不信任，各個業務部門已經很難與信息部將心比心，對于已經解決掉的一些問題，仍然拒絕認可，甚至發展到在項目例會上各業務部門的領導與信息部領導互相嗆聲的局面。
再次，是信息部兩個領導之間。
在R集團接管Y廠之后，出現了一代天子一朝臣的情況。Y廠信息部原領導W被降為副職，另提拔了年輕的科員Z為正職。因為W的經驗豐富，仍被任命為ERP項目的甲方項目經理，于是W與Z內斗的戰火也燒到了這一期項目上。兩位領導給L經理布置的任務南轅北轍，輕重緩急也經常完全顛倒。甚至出現了當著L經理的面，W與Z吵作一團。
最后，是H公司鋼鐵事業部領導與L經理之間。
其實，L經理一開始就認為Y廠這種現狀，就不宜接手他們的項目。但從事業部領導角度看來，S公司是H公司在鋼鐵行業最重要，也幾乎是唯一的競爭對手。當年讓S公司搶走了二期項目已經是戰略失敗，本次能夠把S公司做不下去的項目接管好，正是體現H公司實力的反擊機會。因此，要求L經理排除萬難也必須把項目做到讓客戶滿意。
迷茫
如何在這多方夾縫中將項目順利推進下去，L經理真的感到有些絕望……
zdmingbai9
發表于 2015年01月14日 48:52
1#
回復：多方夾縫中，如何推進項目？
個人覺得：1、工作事項采取內部委托機制，所有任務時間、質量、成本由幾方負責人和各自北京的老大進行溝通與確認。2、辦公、生活事項采取生活委員會制，每周開會，有固定人員，也請職工代表參加，所有提議均要求有答復并征求對答復的意見。3、費用分攤。進行內部算賬，所有車輛、人員、食宿、辦公場地、外聯費用等均進行量化，分攤至使用單位。4、會議達成的一致，總部運行部門和投資部門要進行跟蹤，所有要求和需求均有書面記錄，定期反饋完成情況。所有工作均以日 、周、月的報表形式體現，對每天要做什么，做了什么，均可回顧與對比。各部門的工作情況與資源配置均梳理成報表，相關方均進行信息通報。5、對于采購和物流，盡量留足時間，以利降低成本，對緊急采購、緊急物流，一律走審批手續（AB類采購由總部負責），盡量避免。
