匿名用戶
發表于 2015年01月26日 08:44
樓主
【萬眾一心的改革怎么就失敗了？】
我之前在一家食品公司工作過。這家公司生產瓶裝食品，有員工六七百人，每年有接近一個億的銷售額，但因為產品毛利率低，同類產品增多，市場正逐漸遭遇困境。公司又在土地流轉和廠房建設上占壓了資本，現金吃緊，所以老板打算通過改革提高內部效率。這家公司的主要問題是：1、現有市場空間正被幾個大的競爭廠家和區域性品牌蠶食；2、公司在生產環節的管控不到位，常有質量問題；3、市場問題的處理效率低下，包括物流環節、投訴處理等常常推延，這讓經銷商們大為光火。
老板和生產廠長是多年共事的老伙計，都能真心為公司著想。但有些時候，當老板對生產環節不滿意時，廠長卻袒護自己下屬，而另一些時候，廠長卻又對老板抱怨，車間員工太不聽話，需要公司實行制度整頓。這種情況下，老板想要變革，就無從著手。因為他對生產管控并不精通，所以不能對廠長強硬，但如果要推行對廠區的制度建設，卻又沒法繞過廠長。于是老板打算通過引進外援的方式進行變革：空降了一個行政副總。
此副總性格張揚，熱情似火，敢作敢當，氣場很濃，有見識，有思路，老板很高興很信任。行政副總當然也知道老板的意圖，剛上任后，他深入工廠和大家隨機聊天，聽取一線工人的想法，工人們紛紛表達了對當前企業存在的很多問題的不滿。面對工人的訴苦，行政副總告訴大家，目前公司會推行管理制度的改革，會煥然一新。這些一知半解的工人們，認為公司新來了可以為自己做主的人，紛紛歡呼雀躍。
行政副總把這些情況反映給老板，老板感慨早就應該改革。于是他授權給行政副總挑起公司改革和日常管理的全部大梁。隨后，該副總開始緊鑼密鼓制定新的制度。生產廠長確有氣度，并不排斥這位新副總，在改革中也積極配合。行政副總和中層干部一一交流，開始啟動了諸多應該有的措施，比如企業的形象建設，企業的薪酬管理，企業的培訓體系，員工文化活動等等，企業上下洋溢著走向新生的美好氣氛。
但是，問題很快就來了。
行政副總擬定了薪酬管理辦法，引入績效考核，并在會議上正式宣講。中層雖然也是贊成改革的，但心里卻起了疙瘩。因為這個企業是老板白手起家和弟兄們一起打拼起來的，中層中很多人都是一早跟著老板的，把企業當成了自己的家。而當績效考核制度一出，感覺自己進入了一個被監督的體系，感覺不被信任，心里挺別扭。工人中多數出身農民，對考核不敏感，或者說是沒弄明白。
不久，薪酬績效考核制度正式頒布。因為還沒適應過來，按照考核的打分要求，工廠里很多人都被扣了大量的分。這就意味著工資會被扣去不少。為此大家都不服氣。行政副總不得不臨時修改管理辦法，以界定責任的方式來進行扣分處理。但是工廠的生產、庫存、發貨環節、銷售反饋和客戶管理，這是一個整體環節，行政副總此前沒涉及過業務，對這些環節本不熟，而一旦出了問題，這些鏈條上的員工又均認為是協作原因而非自己的責任，被扣了分誰也不服氣。工人們很不滿意，認為，工廠是一個整體，人事部門根本不了解工廠，不能想當然地推行什么考評制度。行政副總的頭有點大了。
行政副總和老板商量后認為，工人們本來工資就不高，勞動強度也較大，如果被扣了工資他們會非常敏感。當務之急是讓他們知道績效考核的嚴肅性，一旦習慣這種體制就好了，所以要殺雞給猴看。于是行政副總準備拿工廠一位年輕的中層干部開刀，抓住他在工作中的失誤，打算按績效制度給以他處罰。可是生產廠長認為不能拿這個中層當犧牲品。即使要處理，也應該一視同仁。這個時候，公司的人都因為所起的波瀾議論紛紛，私下各說各話，整個氛圍變得很不安寧了。行政副總只得作罷，績效改革延遲。
過了一段時間，為使大家明晰起來，也為績效考核的實施做鋪墊，老板、行政副總、生產廠長經過新一輪討論，認為是公司的員工和管理者的職責沒有明確的劃分，造成了每個人對自己的責權利不夠清楚，一旦出現差錯，又容易推脫到別人身上，導致改革過程中產生混亂。所以改革要先從職責明晰入手。大家都同意這個看法。
然后，行政副總花了一定的時間，制定了詳細的崗位責權利劃分。這些責權利劃分都不是他主觀制定，而是由員工和部門自主提議，在商議通過后再確立下來的，說白了，這是得到中層以上干部大家的一致同意的。按說這樣一來，應該立刻有序了，但意想不到的情況出現了。當細致的責權利出來后，公司的氛圍忽然變得詭異了。大家都開始變得小心翼翼，開始變得不關心自己職責以外的工作內容。某個部門要找另一個部門協助時，大家想的第一件事是，這是不是該我干的，我如果干了，是不是會耽誤自己的工作反而擔責任。諷刺的是，這個時候能充分體現出那句話——制度是死的，人是活的——作為員工，他們總能從制度的解析上，得到對自己有利的東西。哪些事在自己工作范圍內，哪些事不該自己管的，哪些是別的部門和崗位的職責，這造成了效率的全面低下，有時候簽一個字，調一個資料，半天都搞不定。人們紛紛在想，我該聽誰的，不該聽誰的。而更可怕的是，整個工作氛圍變成了彼此之間心存芥蒂，防備和不信任。
這種情況下，行政副總很有挫敗感。而因為這段時間的效率低下，導致銷售大區經理們在外面怨聲載道，經銷商的抱怨也接踵而至。接下來，矛盾從一件很小的事情爆發了。
之前，公司在庫管、內勤、物流和銷售渠道的協作鏈條上，由于以前一直存在責權利不明，導致幾個部門間不和，于是行政副總和老板、生產廠長一起定下來新的流程和責權利，把發貨環節的貨品數據報庫工作定到了庫管職責上（此前一直是銷售內勤在做，而由于銷售大區經理們來自市場的壓力，銷售內勤們覺得很吃力）。這樣做的目的是，讓銷售內勤能騰出精力，更好為銷售工作服務。另外，因為庫管和財務部門更緊密，這樣在報表的數據管理上協調也更加便利。庫管并沒有表示異議，于是這個環節形成文字資料，在老板簽字后以行政部文書形式在全公司公示。
但真正開展工作后，庫管覺得不公平，因為他此前沒有干過這工作，覺得忙不過來，表示不愿意承擔。而內勤這邊因為責權利原因，也并不再涉及該項工作。這個環節突然就脫節了，庫管和內勤部門爆發了更大的矛盾。問題發生后，行政副總認為這是庫管的問題，而生產廠長認為一定要廢除這一條，理由是，庫管對新增的工作內容無力承擔并且缺乏經驗，而發貨流程一刻都不能耽誤。這時銷售大區經理們因為發貨的緩慢和客戶投訴處理的不到位，不停向老板、副總和生產廠長抱怨。面對此種情況，老板大為光火，他同意恢復庫管以前的工作形態，廢除剛發的文件。這一下，矛盾終于徹底爆發了：行政副總認為，朝令夕改徹底損害了改革的可執行性；銷售內勤部門，直接向老板反應這是不公平的待遇；銷售大區經理們有的認為這是廠長太專權，有的直接表明行政副總的改革就是瞎胡亂。公司爆發了一場爭吵，最后的結果是，行政副總辭職，一名銷售內勤辭職，一名銷售大區經理辭職。
老板召開會議，徹底廢除所有的改革措施，公司回到原來的模式，但是，公司經過這番折騰，也是元氣大傷，市場空間受到了很大擠壓。
我的困惑是：這個公司的老板、生產廠長、行政副總還有銷售大區經理們，他們都并不是為謀私利耍心眼，他們都真正的想要改革，懷著讓企業發展良好的善良愿望，他們都具有一定的心胸度量，并不是那種為半點小事糾纏不清的人，他們都不涉及裙帶關系，私交朋黨。應該說，他們的人品都沒問題，能力也都不俗，說到底大家都是想配合改革的。那么為什么在每個人都往好處使勁，都想做好，都沒做錯的情況下，卻出現了如此差勁的結果呢？
zdmingbai9
發表于 2015年01月26日 23:05
1#
回復：萬眾一心的改革怎么就失敗了？
個人覺得：1、節奏。一個涉及領域過大的流程再造需要有計劃的逐步推進。要領絕對是循序漸進，由易到難。我主張一步步的優化而不是一次性的再造，因為積重難返的問題必然是土壤里就有問題，不是切中要害就瞬間康復了。2、需要怎樣的變革領導人？殺伐決斷。沒有這樣的精神力量不適合做變革管理。
