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發表于 2015年02月09日 08:49
樓主
【醫藥行業創業失敗之困惑】
唐向成，職業經理人，從事醫藥行業運作近10年，在企業管理、人力資源、市場營銷方面有獨到的見解，服務的醫藥企業包括藥品、保健品的生產與市場銷售，屢創佳績，行業認可度較高。
北京康仁醫藥公司（以下簡稱康仁公司），從事醫藥保健品的市場開發。該公司在創業之初的主營項目為教育產業，在獲得市場第一桶金后，資金重點投向了有著“朝陽產業”之稱的醫藥保健品行業。
我們的故事就從這里開始。
成功空降
康仁公司老板張總，在公司欲開拓醫藥市場時，急需職業經理人助其市場化運作。經朋友介紹，并經數次面談之后，唐向成與張總在企業現代管理、人員任免、財務支持、市場切入等方面達成共識，最主要的是個人待遇方面張總也達到了唐向成的要求，二人大有相見恨晚之意。于是，唐向成很快被張總任命為康仁公司負責醫藥項目的總理，擁有產品選擇與上市的相關權力。張總此時則退居幕后，由唐向成定期匯報市場業績。
這時候，可以說，唐向成在康仁公司是一人之下，萬人之上，享有人事、財政等方面的絕對支配權。當然，根據前期唐向成向張總提交的工作報告，在提取資金數額達萬元以上時，是需要張總審批簽字的。
因為是民營企業，手中資金又充裕，張總明白，一個項目運作之初，如果在部門建立與人事任免方面都由某一個稱職的經理人來操作，在部門溝通與減少企業成本等方面，對民營企業而言，是占有比較優勢的。只要自己控制住企業的財政大權，并充分放權，公司的成功就只是一個時間問題了。
有了張總的充分信任，大力放權，作為職業經理人的唐向成，自是抓住這一千載難逢的機遇，一是為了報答張總對自己的知遇知恩，二是借此機會，提升自己的職業坐標，為以后的更高發展做好鋪墊。大刀闊斧，雷厲風行，是唐向成的辦事風格。市場不等人，稍縱即逝。深諳此道的唐向成立即招兵買馬，進行了公司的市場化運作。
首先，建立權責分明的各大部門，要求是精簡高效，如公司市場部、辦公室（客服部）、財務部，三大部門，三足鼎立，撐起公司的發展骨架。其他諸如營銷部、人力資源部等部門，暫由現設的三大部門行使其權責。三大部門領導由唐向成直接垂直領導與任免。
其次，建立一整套現代企業管理制度，刪繁就簡，一些繁文縟節暫不執行，主要強化團隊執行力與權、責、利。績效考核方面，因公司運作伊始，前期工作主要是帶領市場部開拓市場，考核的太細一則增加人力成本，二則在業績沒有更大起色之前，不利于團隊合作。所以，人員考核暫實行粗放化，做到公平、合理即可。
第三，人事任免方面，由唐向成制定全新的人才招聘計劃，與人才網站和各大獵頭公司達成協議。憑借自身多年的人才招聘經驗和令人耳目一新的企業愿景介紹，在最短的時間內匯集了大批業內精英加盟。根據企業發展實際，唐向成摒棄了之前的一貫做法，除三大部門領導由業內精英擔綱外，其他人員均為經過數次面談之后確定的具有堅韌性格，勇于開拓進取的應屆大學畢業生。他們剛踏入社會，充滿朝氣，不怕挫折，相比市場摸爬滾打了數年的業內精英而言，這些人更擁有可塑性，發展空間也更大。
經過三個月的市場磨合，唐向成率領的團隊已具有了極強的市場沖擊力與殺傷力，在張總的財力充分支持下，無后顧之憂的這支市場新生力量，半年之后，就成為醫藥市場的一匹黑馬，業內側目。
人與人之間，國與國之間，只有永遠的利益。
維系唐向成與張總之間暫時衡定關系的也是利益。事物總是千變萬化的。當唐向成市場開拓大獲成功時，就對現有的待遇與安排滋生不滿，自己殫精竭慮地開拓市場，卻終歸擺脫不了看老板臉色行事的打工者的角色，無論自己多么的努力，多么的付出，成功的果實永遠是別人的，這對自己似乎太不公平了。于張總而言，功高蓋主，唐向成在公司的影響力隨著公司的進一步發展，大有超越自己之勢，長此以往，公司就會脫離自己的掌控，改換門庭，成為王家的天下了，對唐向成的戒備之心也籠罩在心頭。
漸漸地，公司的靜態平衡慢慢被打破。一方面，唐向成在公司暗中培植自己的勢力，而張總也逐漸插手公司內部管理事務，對唐向成的種種限制開始增多。
面對此情此景，在備感無奈之時，唐向成盟生退意。
另起爐灶
擁有成功的市場操作案例，又積累了深厚的人脈資源，自己創業開公司似乎順理成章。于是，一家屬于唐向成的公司——北京康達醫藥公司（以下簡稱康達公司）注冊成立。
因為康仁公司就是唐向成一手建立起來的，所以康達公司的公司機制與康仁公司很是雷同。各大部門主管與行政人員，有的是從康仁公司帶過來的，有的是市場另行聘用的。看著自己的公司順利開張，唐向成心里有說不出的高興。作為職業經理人的日子，從此就是一去不復還了，只要自己好好用心經營，這個公司一定能發展起來的。此時的唐向成內心里充滿了自信。
因為是自己的公司，所有費用都是自己掏腰包，盡快回籠資金，就成了新生企業的迫切需求了。復制康仁公司的成功之路，也會避免康達公司少走彎路。唐向成此時采取的策略是“一跟二仿三貼近”。即：
一跟：康仁公司的市場策略都是由自己一手制定，所以，康達公司的營銷策略都是在康仁公司的基礎上有針對性予以改進，看起來更貼近市場。比如，建立省級代理商方面，康仁公司的在全國以省級為單位，設立各大省級區域經理，下轄各市縣級代理經銷商，康仁公司只能省代負責，省代對市縣代負責。現在，康達公司實行的是全國各大區域代理，將全國分為數個大區，如華東區、華北區、華南區、西北區等，實行大區域代理，每一個大區域又下轄數個省代，省代下面是市縣級代理，一環跟一環，環環節制，環環相扣。康達公司只對大區域代理負責。這種新的區域劃分，減少了公司直接管理的環節，將一些相關省份的管理轉嫁到區域代理手中，有利于分散風險，節約管理成本。
二仿：康仁公司能做到現在這個規模，都是唐向成對市場敏銳的洞察力的結果。現在，康仁公司的一些市場主打臨床產品，依然是唐向成時代決定的產品，其市場潛力還有待挖掘。如果康達公司現在重新選擇產品操作，會存在一定的市場失敗的風險。并且，重新選擇產品，其市場定位、渠道鋪貨、配套支持等方面，以及代理商經銷商的選擇方面都需要重新謀劃，無形中加大了公司運作的成本。最好的方法，就是在市場上尋找康仁公司現在正在操作的品種，如法炮制，在原來客情關系的基礎上，加大廣告支持的力度。相信康達公司會在很短的時間內取得成功。
三貼近：康仁公司的高盈利產品，到目前為止，已形成了自己獨有的醫院運作體系，其市占有率較高，只是因為時間的原因，目前只占據全國部分區域的一二級市場，三級市場及第三終端仍然是一個空白。康仁公司的張總在唐向成離開后，又聘請了一位職業經理人來市場操盤，其操作思路下唐向成有很大出入，目前正在做市場戰略調整。康達公司如果按原來唐向成的操作手法，在占有一線城市市場的同時，通路向全國二三級市場與第三終端傾斜，相關服務再及時跟進，獲利就不存在問題。
各種市場營銷策略都制定并順利實施，各路人馬也都下沉業務一線精耕細作。向前看，美好的未來似乎就在向康達公司招手。
一個月過去了，全國市場鋪貨率達30%，回款額500萬；兩個月過去了，全國市場鋪貨率達50%，回款額800萬；三個月過去了，全國市場鋪貨率達60%，回款額不到700萬；4個月過去了，全國市場鋪貨率近70%，回款額不足600萬；6個月過去了，全國市場鋪貨率停滯不前，回款額也低于500萬。康達公司在半年之內，幾乎傾其所有，回款仍不足以支持公司全國的運營費用，利潤率更是免談。
這下，唐向成一下子懵了，親赴全國各大區域實地考察。代理經銷商牢騷滿腹，各區域業務經理消極怠工，基層員工更是做一天和尚撞一天鐘，竄貨，沖貨，康達公司對代理商的市場支持產品被業務人員以各種名義克扣，或挪作它用，市場費用更是以各種名目沖抵，種種現狀，造成康達公司的利潤率之低，在同行業來說罕見。
看著痛心疾首的市場現狀，與自己當初設想的大相徑庭，唐向成一時也難以把握其命脈。畢竟自己每天忙于公司一些宏觀層面的事情，對于微觀的市場操作，沒有及時的進行跟進監督。以為大方向找對了，具體的事情讓有經驗的人員來操作，就可以穩坐釣魚臺了。可事實并非如此。
改革，此時，似乎也只有改革，才能化解企業危機，拯救企業于水火。唐向成也正是想到如此，立即行動，撤掉一些辦事不力的大區域經理，更換一些代理經銷商，對大批基層業務一線人員進行清洗后另行再聘，等等，將康達公司攪的是風生水起，人人自保。
改革，是為了企業更好的發展，但也要付出的更多。康達公司也一樣，在改革的兩個月時間里，原來開辟的市場逐漸萎縮，市場回款額每況愈下，隨著資金鏈的斷裂，康達公司起家時的一些信用債務也陸續出現危機，公司被動局面加大。
唐向成最不愿意看到的事情終于發生了，財務吃緊，人心渙散，康達公司陷入舉辦維艱的地步。往前走，只有死路一條。
看來，只有宣布倒閉了。 為什么會出現這種難堪的局面，唐向成到現在也沒有弄明白。
問題：
1、唐向成創業失敗的原因有哪些？
2、如果您是創業初期的唐向成，為了增加創業的成功率，會做哪些改進或行動？
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