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我是某央企總部的業務部門項目經理。我的公司經常要與一些大型外企談合資項目的事情。公司有跨部門的合資項目團隊，由商務各部門的總經理牽頭PMO，我是合資項目團隊中一個部門的業務代表，在談判中與外方對應的業務部門談具體的細節問題。我的任務是尋找相關問題點，按照公司合資項目上級領導和本部門領導的方針推動并完成談判，在合資項目團隊中我可以提贊成、質疑、否定意見，但是沒有權限內部決策或者向外方承諾。

在實際的工作流程中，讓我困惑的事情是國企的決策和授權流程問題。當雙方提出的條件或方案出現差異的時候，我需要提供意見或修改方案，經本部門領導同意，報上級合資項目領導批準后再次拋給外方，幾輪下來互相妥協互有進退，差不多就能談成。但在個別案例中，會出現大分歧甚至原則問題，當我完成客觀報告后，本部門領導、合資項目上級領導也會舉棋不定，不確定是否能夠決策，然后逐級上報，甚至高到公司副總裁那些我見不到的人那里去，這個過程中我收到的指示會變得越來越模糊，有時反而出現顛覆性意見，結果會導致談判停滯，數周甚至數月沒有進展。

面對這種情況，我有時在想，自己究竟需要做什么？當然，最簡單的是不作為，坐等領導指示，不過作為央企代表面對一流外企，這樣顯然不專業。反過來，跟部門領導爭鋒，自己強推方案催促上級領導決策，也不對，自己當參謀不應該替統帥決策。

我在想，在提高談判效率推動工作進程的問題上有沒有什么更好的技巧呢？

個人覺得：我們只做好自己范圍內的事情，哪個項目最后的合作成功與否對我們的工作而言，關系微弱，但是我們一定要避免因為自身工作疏忽而導致合作失敗的事情發生。