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公司成立背景
我們公司成立于2005年，從事的是有色金屬方面貿易的一家國際貿易公司，于2011年10月份在新加坡上市。公司在成立之初就建立了完整的公司管理手冊，明確了公司的企業文化、組織結構、員工崗位制度等一系列管理要求。
山西辦事處的設立
公司員工從地點上分為兩個地區辦公，在北京公司上班的員工及在山西駐廠（上游生產工廠）辦事處的員工，北京公司人員20人，山西辦事處人員3人。在管理上，北京公司與公司山西辦事處員工要求是一致的。但在實際的管理方面確存在著諸多問題：
公司自成立以來便與上下游客戶（工廠）簽訂了長期購銷合同。所有購銷合同的簽訂與執行過程中的事宜全部由北京公司的工作人員辦理，但由于在山西生產廠家每月發（提）貨量較大，就設立了山西辦事處，為的是協助下游客戶在工廠的提貨安排事宜，同時也是為了應下游客戶需求代理部分貨運要求而設立的。
問題的出現
在執行過程中，山西辦事處確實起到了很好的效果。與當地物流建立了良好的關系，發貨速度更加快捷，與上游工廠對接減輕了北京公司人員的工作壓力，對每日的發貨數據能夠向北京公司及時匯報，有利于北京公司對發貨量速度的控制，對北京公司業務開展起到了積極作用。但另一方面，這里面存在的問題出現后導致公司的管理變的復雜起來：
（1）辦事處人員與當地物流公司熟絡后，致使公司應從下游客戶收到的代理運費價格公司無從考證，長期以來是多少就付多少。
（2）下游客戶在汽車提貨方面多次向北京公司方面投訴：山西辦事處委托當地的物流公司收取每車“汽車進廠管理費”。
公司為了防止辦事處人員與物流公司串通一氣，也采取過一年換一次人，并且北京公司管理人員經常去山西走訪、詢問情況（平均約1個月2次）。但這種情況沒有明顯好轉，只要公司委派過去或者是當地招收的新員工上任后還是出現上述情況。公司為了發貨的通順又不能撤掉山西辦事處。問題未能解決，作為公司應該如何處理？做好山西辦事處的管理工作？
