匿名用戶
發表于 2016年01月05日 09:34
樓主
【臨危受命，主抓公司全局工作期間的做法和心得】
2011年1月TTKD公司原總經理因故突然辭職，并帶走了市場銷售和技術生產方面6、7名業務骨干。
同年4月我在財務總監任上受命擔任常務副總并主持工作。
當時的情況是：幾名核心骨干流失，業務能力減弱；人事變動導致人心浮動；公司未獲訂單，業績壓力很大。
為盡快解決當前困難情況，并為日后公司有序發展打下基礎，我自己設定了基本工作目標：1、抓市場，完成年初的業績目標；2、抓人事，組建一支穩定、強悍的團隊；3、抓績效，獎優罰劣、獎懲分明。
面對困難，我決定解決主要矛盾，從制度改革、建立績效體系入手改組團隊，并挖掘新的利潤增長點。
我采取了三項主要措施：
1、修定薪酬及績效制度，制定獎勵方案，明確加薪和晉升機制。區別不同崗位類型，重新設定薪酬體系。并明確年底公司獎金包和個人獎金的計算方法。
2、調整市場部架構，扁平化管理；選任市場總監，并充分授權。
之前市場部設六個大區，劃片負責全國18個鐵路局。區域設置區域總監，帶領4-5名業務經理開展工作。這種管理方式的最大問題是區域總監常常“擁兵自重”，公司方針、命令不能被有效貫徹，市場總監不能有效開展工作。因此我撤銷區域設置，改為每名業務經理負責一個鐵路局，直接向市場總監匯報。
同時，在業務經理中選拔了一位有業績、有思想、有干勁、年紀輕的人擔任市場總監，充分委以其工作權力。
3、拓展市場領域，挖掘并推動服務收入作為新的利潤增長點。
我們是設備生產企業，以往都是賺取設備銷售收入，由于鐵路市場的特殊歷史情況，售后服務通常是應急性并且免費的。
我上任后，力推售后服務部開展服務收費，制定定期服務方案和價格體系，積極同客戶溝通、談判。當年就產生了良好的業績，并為日后持續服務收費奠定基礎。
最終，在不利的環境下，2011年末公司營業收入超額完成6%，其中服務收入超額完成63%；凈利潤超額完成19%；員工收入實現增長，凝聚力提高；本人受到公司董事會的表彰。
這段經歷給公司和我個人都帶來很多裨益：
1、公司順利地度過了人事變動和市場低迷引發的危機，并取得了很好的業績。
2、這段工作奠定了我在公司中的地位，獲得了領導的信任和同事的支持。
3、這段工作是對我以往管理實踐經驗和能力的檢驗和提升，使我對“識人用人”和“制度激勵”有了更深刻地理解。
通過這段經理，我深刻認識到：
1、高級管理者的重要工作是識人用人尊重人，并充分授權。
2、要追求管理上“無為而治”，就必須做到“制度有為”。
3、信任授權與約束監督相輔相成、不可偏廢。
后續：隨著時間的推移，我對績效薪酬體系的作用逐漸感到困惑。員工并不像第一年剛開展績效時那樣積極，績效對工作效率刺激作用越來越不明顯。站在公司角度，是否還需要績效體系，或者如何構建一個長期可靠、運行良好的績效體系，我希望同大家探討。
zdmingbai9
發表于 2016年01月05日 10:04
1#
回復：臨危受命，主抓公司全局工作期間的做法和心得
個人覺得：把手要為組織未來發展和當前績效負責。大多時候，業績客觀上取決于市場容量和企業發展空間，當然也取決于主觀努力。一把手很大部分精力是在為公司拓展發展空間，拓展空間的方法很多，而且難以立馬就見效，就像以年為單位落子下圍棋一樣，一年走一步、一步一步走出來，才會圈住地盤、贏得企業發展空間，而這個布局的過程還需要當前的業績來維持，活到未來把命續上。
