匿名用戶
發表于 2016年01月20日 08:48
樓主
【部門轉型帶來的挑戰和實踐思考】
2015年度是公司整體業務加速轉型的關鍵一年，為響應集團“調整結構、聚焦發展、提升效益”的戰略號召，我對所負責的幾個部門的組織機構、人員角色和業務方向上也進行了較大的調整，不可避免的在公司整體發展和員工個人之間產生了一些問題和挑戰。
在2014年度，我的幾個部門均是成本部門，旨在增強公司平臺產品的品牌影響力，提升產品在最終客戶的覆蓋度，擴大產業鏈伙伴的生態規模，從整體上推進平臺產品的商業業務，故相應的人員配備基本以市場、商務、業務拓展、咨詢顧問和渠道人員為主，部門內員工KPI基本設置為非財務指標，考量的是伙伴數量、戰略客戶數、市場活動參與程度和重點項目參與數量等。
在2015年度，為了進一步提升業務的推進速度，集團把我的部門由原來的成本部門整體變更為利潤部門，要求部門業績與收入利潤直接相關，這直接帶來的就是原來部分員工的KPI考核指標變更為財務指標，例如項目收入和全年利潤等。在組織結構上，也需要增設銷售和實施崗位，這就要求部分員工轉型或更換團隊。作為部門管理者，我一方面面臨著新業績的壓力，另一方面又面臨著團隊穩定性的壓力。主要體現在：
1. 人員結構變化。銷售和實施交付人員如果從外部尋找，需要一定的時間了解產品、熟悉環境和合作人員等，從招聘到進單基本至少需要半年時間，業績根本無法保障。
2. 團隊穩定性挑團。利潤中心的定位帶來巨大壓力，會讓部分原本一直處于公司后臺的員工無法適應，相對來說這些員工也不具備商務業務意識，無法很好的完成一線工作。
3. 員工個人發展不符。典型的例如原本售前咨詢人員，基本都是以專家身份進駐客戶項目，指導客戶信息化建設，并不與商務部分直接相關，這一部分人的個人發展更偏向技術或縱深行業領域。轉為財務指標考核，導致這些人員很難再有機會植根于一兩個項目深入進去，而會更廣泛的接觸客戶機會，較難在一個領域深入積累。
針對這些情況，經過與骨干員工和團隊負責人的溝通，對整個大部門進行了如下的調整，關鍵為以下幾點：
1. 扁平化阿米巴管理模式，按照產品線進行劃分成立團隊，由團隊負責人根據產品成熟度配備團隊崗位，每個團隊獨立運作，獨自根據產品適應的業務場景制定自身發展策略，對業績進行數字化考量。
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