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發表于 2016年01月29日 09:17
樓主
【整合后新任經理的成長分享】
我就職于一家經歷了并購重組的IT公司，目前從事管理工作已有5年，今天我想分享的是我在整合之后新任經理時的感受。
我在07年初因工作業績突出而在眾多項目經理中被提升成為團隊經理的，我的團隊是在公司完成并購后由兩邊的團隊成員整合而成的，其中原來我公司的有7名員工，對方公司的有5名員工。這12名員工中，其中6名是高級項目經理，6名初級或助理項目經理。在我被任命為經理之前，我作為一名高級項目經理和其他的同事都向我們的老板ken匯報， ken來自于對方公司，每一名高級項目經理都帶領一個初級項目經理各自負責各自自己的項目。
項目經理是一個相對特殊的崗位，是一個以管理為專業的非管理崗位，項目經理雖然與團隊成員間沒有直接的匯報關系，但卻需要運用自己的智力和能力調動一切可調動的資源達成項目目標，所以項目經理的工作相對于其他的崗位更加獨立性更強。每個項目經理是該項目業務的全盤負責人，所以因此項目經理也更需要經驗更豐富在很多方方面專業性更強的人才。我們的老板Ken是一位有著26年專業經驗的專家，不但對自己的專業很精深，在業界也小有威望。整合后公司的老板都很尊重他的意見，又加上我們項目管理部是公司業務的核心，team中的人大多都很有優越感。
先說說團隊的構成：團隊中算上我有6名項目經理，有3男3女，雖然女生給人的印象嬌柔，但是能做項目經理的女生都非一般小女子也，非但頭腦靈活，并且善于溝通爭強好勝，而且另外兩名女生都是跟我一個時期成長起來的，大家的業績一直不分伯仲。在另外3名男性項目經理中Doug和Jack都是工作二十幾年的美國人，都是從對方公司直接整合過來的，非常的職業，專業素養也很高，只是平時不太跟喜歡跟我們溝通，而且在有些問題處理上比較堅持自己的意見。Bruce是另一位和我一個時期成長起來的中國男同事，業績一直也不錯，為人隨和，但其實骨子里也很孤傲。
我的老板Ken是一位“狠角色”，年近六旬的美國老頭，因為其資深的專業性又加上他“飛揚跋扈”的性格，基本他想完成的任務沒有做不到的，所以人稱“小霸王”。他來到中國也是為了很好地完成整合交接，所以兩年過后，他的任務完成，他也將回到美國去做更重要也更有發展的業務。在過去被他領導的兩年中，雖然我們幾個各自獨立完成各自的項目任務，而且大家的個人業績也都很好，但最終我被指定為這位美國老板的接任人升職成為了這個團隊的經理，因為考慮到跨文化的團隊，所以過渡期被允許為六個月。
在剛剛升職的期間，其實一切并不太順利，Melic，Eva和Bruce都是跟我同時間加入這個團隊的，平時大家做項目也都是互相較著勁，并且項目間的獨立性導致項目間不能直接進行比較，所以大家誰也沒有覺得誰會比誰做得更好。而在這種情況下，我突然變成了他們的經理，大家多少會很不舒服。而對于Doug和Jack來講，從他們的年齡上看，他們甚至是我的父輩，則認為我一介小毛孩子豈能作了他領導？所以團隊成員里氛圍比較緊張，雖然我被任命為他們的經理，但其實他們的項目出現了問題后，并不會直接跟我匯報，而是跳過我繼續找到Ken，并且對于我要求的一些會議他們也不會按時出席，總會有遲到的現象。初期這種局面讓我很尷尬，不但自己其實沒法做好經理，在Ken的眼里也會覺得我管理無方。
被老板罵了幾次后，我很尷尬但百口莫辯，覺得是團隊成員不支持導致自己能力被別人質疑委屈得很，開始對員工有了負面的情緒。但是靜下心來仔細想想，各種解釋和各種委屈是沒有任何意義的，如果沒有行動不對現狀進行改變，即使再長的時間自己依然會委屈下去，甚至更慘。
我仔細分析了每個員工的特性，對于新員工和初級項目經理來講，他們并不是構成我管理難題的威脅，所以我把重點都放在了這幾個個人意志比較強又比較自我的高級項目經理身上。
由于地理上的差異，我首先把團隊管理策略地域不同而進行了劃分。
對于遠在美國的同事，除了每周例會的溝通以外，我會每周跟Doug和Jack進行半小時的1x1，以了解他們的想法，當然各種語氣全是謙虛的請教。好在老外還是很職業的，清晰地了解什么是manager，所以只要我沒有直接傷及他們的利益，又很好地尊重了他們的意見，并且又有團隊利益和個人利益的驅動下，其實是可以和睦相處的，并且我很注意對外國員工的激勵，所以在說話方式上也進行了改變，即使在他們與我有不同意見的時候，我也會通過問問題的形式盡量引導他們說出我想要的結論，既保證了我的目標達成，又滿足了他們的自尊心，在他們給出我想要的結論的時候我還會給與肯定并積極的感謝。有了這樣1x1，不但加強了對他們的溝通，并且即使在有什么難啃的話題在例會上不容易統一意見的也可以通過這樣1x1的機會上先進行溝通，這樣可以保證在開例會的時候兩位美國同事不會給我報出什么猛料。這樣嘗試了幾周，效果還是令人滿意的。
在跟中國同事的溝通中，反倒相對美國同事來講稍有困難的。
先說說與Bruce的溝通，在得知我當了經理的消息后，Bruce嘴上雖然沒有說，但心里是非常的不高興，他采取的抵觸辦法就是直接辭職。我作為經理是需要盡量保證團隊的資源，并且對于有能力的員工是一定要盡力挽留來保證公司的利益。在剛剛聽到他想辭職的消息后，我沒有正面地跟他溝通，只是先通過關系不錯的員工幫忙側面打聽一下他想辭職的原因是什么，再決定采取什么樣的方式跟他進行正面溝通。并且在等待別人回復的同時，我也是非常尊重Bruce的意見，在工作上有任何需要決策的地方我都會先去跟他商量，聽聽他的意見，像對待美國同事一樣，讓他感受到我對他的尊重，并且引導他自己說出我想要的解決方案，并且積極地把他給出的各種有效的工作解決方案的郵件不加任何刪減或更改地轉發給老板，幫助他在老板面前爭得業績和信任。
初期的幾周相安無事，他也樂意多跟我說幾句話，但一直未提辭職的事情，我也不敢多問。在幾周后我從側面得知他想換工作的原因除了有不太愿意在我的領導下外，還有他想去趁著自己年輕做自己想做的事情，于是我決定盡快正面跟他進行溝通爭取安撫他收復他。
在一次出差坐飛機的時候我特地選擇了跟他坐在一起，其實我的想法很簡單，因為通常人們溝通的時候都是找到對方的方向和利益關注點，所以我也計劃在這次飛行旅途中理解到他的人生目標，并把試圖把他的人生目標跟我們今天團隊工作能提供給他的環境機會聯系在一起，讓他了解到今天的工作是可以助力他實現他自己的人生目標的，這樣他就明白今天的工作機會是對他有好處的他就能夠留下的。誰知道一聊才發現，他出身于云南邊境小鎮，從小是看著中緬交易和緬甸軍閥爭斗長大的，他的人生目標就是回到家鄉做個軍閥占山為王于是幸福一生，之所以考大學來北京都是他父母的期望。我當時聽了他的這些人生夢想眼前一片金星，真是不知道該如何再進行原本我計劃的談話。于是我非常直白地給他講：聽了他的一席話，簡直超出了我的智力范圍，并把自己的想法和計劃全盤托出，而且告訴他其實他的能力是會讓他在今天的崗位上發展很好的。也許是因為我的簡單直白和真誠，他也直接說出了他的感受，當時他沒有再選擇回到老家，回到土軍閥的那種社會文明去，而是繼續在那個崗位上積極地工作。
Melic是個非常爭強好勝的女生，而且不好的地方是她在人前人后的說法總是不同的，對于她我其實沒有什么好辦法，唯一能做的就是盡量公平公正，處處給她留余地。各種她挑釁和不滿的案子，我都是不加反駁但是放在公開的情況下進行客觀呈現和分析，請老板和同事們一同參與進來。我的觀點是如果自己做得足夠公開透明公平公正，我相信大家的眼睛是雪亮的。并且因為我的升職，我又招了一位接替我原來崗位的項目經理，我會給新人安排跟Melic相關的工作，新人比較服從指令，我會用新人的完成情況來進行影射，樹立我對業務的要求的標準，這一招對于Eva和Bruce很好用，我覺得Melic也能明白我的用意在哪里，可她并不是非常配合。
這樣四五個月下來，由于美國的兩位資深同事還有Bruce都逐漸支持我，Eva和其他的一些初級的項目經理也很順從地接納了我的管理，又加上我們團隊手上的幾個項目有了階段性的成就，及時給與團隊成員肯定和激勵也是很有效的熔煉團隊的方法，幾個月下來團隊逐漸有了整體性，我的管理工作也漸入佳境。我在跟Ken最后做交接匯報的時候，他肯定了我的溝通方法，對我也是個鼓勵。
但是最終我也沒有能力讓Melic信任我繼續在我的團隊里，在Ken回到美國后三個月，Melic提出因個人家庭需要而申請辭職，我只能快速安排了交接，順應她的需求批準了她的辭職。
總結一下，作為一個新任的經理，有困難是不可怕的，可怕的是自己對自己的不信任。作為經理對于團隊成員性格特征和生活方向的了解是非常必要的，并且采用不同而有效的溝通方法是成功的關鍵，要毫無保留的show出自己的尊重，低調謙遜，努力為團隊的每位成員謀福利，不自私不自我，只有將他們的每個人的長遠發展和團隊的長遠發展有效結合起來，才能達到共同發展的目標。文化沖突也不是大問題，只要真正公平公正，尊重別人的文化，無論任何人，用對方的語言跟對方溝通總是能夠事半功倍，路遙知馬力，日久見人心。并且真誠信任是非常重要的團隊文化，即使天時地利也仍需要人和，所以真誠和信任是人和的根本基礎。
現在5年過去了，我自己不再是當年的一線經理了，并且在去年也離開了這個業務群，但這個團隊當年的骨干們依然還在這個團隊工作，讓我最引以為豪的是這個團隊骨干人員的流動率是全業務群最低的，現在這個團隊在項目管理的方法和流程上已經成本公司各個部門的標竿，而且在我服務這個團隊的最后兩年里，這個團隊忠誠度和員工對老板的管理滿意打分都是全業務群的最高分。現在Bruce已經成為這個PMO團隊的一線經理，并繼續帶領這個團隊為公司貢獻著更多的業績。
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