發表于 2016年03月18日 08:49
樓主
【有了合規部和合規官就可以高枕無憂么？】
隨著當前商業的發展，合規管理越來越受到企業的重視。尤其在金融行業，由于金融風暴等慘痛的歷史的教訓，導致金融行業對合規管理的理論和實踐盛行。2008年8月，證券監督管理委員會發布《證券公司合規管理試行規定》，從此，證券公司紛紛開始在內部設置合規官，成為監管衡量證券公司合規管理的重要標準。
合規正常工作包括合規咨詢、合規審查、合規檢查、法務處理、風險處置、反洗錢、監管溝通等。金融機構以風險管理換利潤，合規風險控制是其最重要的核心競爭力之一。過度追求合規風險控制，勢必會影響業績和效益；過度追求業績和效益，滅頂之災只是時間問題。
但有了合規部或者合規官就可以高枕無憂么？為何現實中合規官和合規部門的設立或者仍難以避免重大風險？而很多高風險行業并沒有所謂的合規部或者合規官，也能達到質量控制的高標準要求。合規部門的設立是解決組織合規問題的唯一之道么？對組織長久而言，合規官和合規部門的設立到底是利大于弊還是弊大于利呢？未來應該如何發展組織內部的合規管理呢？
組織內部設置合規部門是一種組織內的自我修正機制。確實給組織帶來了持續良性發展的現實好處。隨著專業能力較強的人員專項開展各項合規工作，有利于組織的長遠業務發展。
但這種合規管理模式也遇到了現實問題和矛盾：
1、合規管理的實際工作邊界模糊。
‘合規”源于西方國家對銀行業發展的思考。根據新巴塞爾協議的定義，“合規風險”指的是：銀行因未能遵循法律法規、監管要求、規則、自律性組織制定的有關準則、已經適用于銀行自身業務活動的行為準則，而可能遭受法律制裁或監管處罰、重大財務損失或聲譽損失的風險。從內涵上看，合規風險主要是強調銀行因為各種自身原因主導性地違反法律法規和監管規則等而遭受的經濟或聲譽的損失。
所以，合規不僅僅是合法、符合規范就可以的，它引申為一種長遠的、可持續發展的研究，需要具備的包括對未來的預見性、對過程的可控性、對已暴露風險問題的可修正性的工作思路。與法律部、風控部相比，合規部門職責的邊界更加模糊。例如，合規要不要參與到業務部門的績效制度的發布？業務部門往往更加重視績效核算，制度是否具備激勵效果，而忽視制度的嚴謹性、合法性和可操性。但實際操作中，人力資源部常常遇到要合法地開除一名違反公司制度的員工的舉證工作是相當困難的。那么，合規部門是否應該要參與到業務部門的績效制度工作的擬定過程中去，并時常檢查這些制度的執行效果呢？
2、合規部或者合規官會引發業務部門合規意識降低。
一方面，領導層認為，我們已經有合規部或者合規官了，在意識中自以為組織的合規管理就一定會上一個臺階，從而忽視組織實際執行過程中的監督監控管理。正如，一個足球隊的實力一定不是僅僅靠一個好的守門員就能提高的。而出現了一個好的守門員，會不會讓隊員們產生對這個守門員的依賴呢？一個只巴望著守門員能守住球的球隊一定不會成為一個好球隊。
另一方面，人們避免損失的意愿強于獲得收益的意愿，業務部門尤其是業務管理部門的傾向是“業績是我的，業務風險不是我的，最好由合規部門來控制風險”。導致在內部流程管理上，這些部門自身的風險防范意識和能力不能進步甚至退化。例如，對正常流程的風險防范，業務或業務管理部門會以風險防范為名，建議應轉到合規部或合規官去操作執行，業務部門內部不再設置審核環節。
員工層面，“合規部說可以了就可以了”的想法比比皆是。業務部門自身的風險控制能力尤其是自我控制意識下降。
3、組織創新力與合規工作沒有直接關系，卻最容易成為發展放緩的借口。
業務部門因為部門職責以及績效考核的問題，決策傾向短視。合規部門從保護組織長期穩定發展的職責出發，決策傾向長效。組織領導在兩者間的平衡上發揮決定性的作用。例如，企業領導任期短、決策目標短，則會更傾向業務部門，企業領導要考慮持續發展，則會更加容易采納合規意見。維持兩者的平衡體現組織領導的管理水平。從法律、法規和準則允許到不允許的灰色地帶日后如何發展，是否會給組織帶來風險，不確定因素多而復雜，是否可以涉足，更多依賴整個組織是否愿意承擔未來的不確定因素帶來的風險，而非由合規部門來判斷。
不論后果如何，合規部的工作實質沒有變化。因此，組織創新力的下降其實與合規工作沒有直接關系，不應成為業務發展放緩的借口。
4、合規員工的生存基礎更多依賴外部報酬導致合規員工、合規官的工作狀態堪憂。
作為組織內獨立行使監督審查職能的部門，合規工作更多依賴小鞭加大棒的外部管理措施，如事后合規檢查、合規問責等等。都會導致業務員工對小鞭加大棒記憶深刻，而對事前合規提供的諸多幫助視而不見。長期以往，業務員工對合規員工自然心生對立和恐懼，加深合規與業務之間的矛盾，合規工作的群眾基礎缺失，更加可能演變為陽奉陰違，對組織風險防范而言并不是一件好事。
事前合規審查，作為另一種重要的合規手段，更加加劇了兩者之間的矛盾。業務能做與不能做之間，合規就成為一種限制和麻煩。合規審查導致業務死于胎腹招致業務部門的抱怨在哪個金融機構都不是新鮮事。
上述兩種方式是主要的合規工作方式，也是導致合規與業務對立的主要誘因，因此在執行中，組織采用更多的手段來保護合規工作人員，如不參與360評價、設置打擊報復屏蔽手段等等。但這些不能從根本解決問題。
員工在企業中生存需要內部報酬和外部報酬。除了工資待遇外，合規員工也需要內部報酬。合規員工的內部報酬包括其他員工的尊重、協作，領導的認可等等。而與業務員工的矛盾只會減少合規員工的內部報酬。合規工作執行的效果更多時候是“不出事就是好事”，是隱性的，鮮有組織會因為不出風險事件而頒發榮譽獎章。因此合規員工的內部報酬更多地依賴組織領導對合規工作的認可，是一種主觀評價。當領導者對合規工作不予評價時，合規員工難以獲得內部報酬。更有甚者，因為業務人員不能開展業務到組織領導那里去抱怨，使得合規員工從領導那里獲得更多的負向激勵。合規員工心理上得不到工作有價值的認同，不安全感激增，自身的可獲得性缺失，是現實中合規人員的心理疾病要多于普通員工的根源。
因此，在合規員工的生存基礎中內部報酬非常薄弱，更多地依賴外部報酬，除專業性外，這也是為什么合規員工的外部報酬應該較組織其他崗位員工水平要高的原因。
是否應更傾向采取以下方法：
1、不能迷信合規官或者合規部。合規的有效性更加有賴領導層決策、合規部門的管理、各部門和各業務部門的集體努力。
2、更加清晰地界定合規工作的職責范圍，強化員工和部門自身合規的重要性，避免業務部門將工作流的風控環節轉致合規部門而放松內部管理。
3、更多地鼓勵業務部門進行合規咨詢。業務部門自身先理清楚工作流后合規部門以專業性予以幫助，不過度依賴合規部門直接進行風險控制。這樣有利于加強業務部門自身的主動合規意識和管理水平。合規員工更多地進行專業服務，可以獲得的內部報酬增加，與業務部門的直接對立矛盾能有效緩和。
4、平衡好業務創新和合規發展的關系，領導對灰色地帶的創新應更有擔當，才能更好地發揮合規部門的力量。
5、采取更多事前合規的措施，更重視合規文化建設和宣講，促進業務員工和部門的主動合規，幫助提高業務部門的合規管理水平。
6、通過對工作流質量的研究和分析，改進工作流，比加強事后監控或者處罰更重要。合規檢查和問責不應成為合規管理的主要工作手段。
7、合規部門應致力于對風險控制流程的研究，盡可能將風險控制環節轉化為標準的和可衡量的。
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