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下班前的一幕
快下班的時候，小J收到一份新郵件，打開一看直接傻眼，M經理安排小J寫C部門的一項制度。想著M經理從C部門調過來后這近1年做的一些不合理的事，小J再也按耐不住心里的不滿，直接走到M經理辦公室：“M經理，剛收到郵件，您安排我這邊負責編寫C部門的制度，這個恐怕我沒法完成。C部門的制度編寫是C部門的職責，這是完全兩個不同專業領域，不是我這塊工作的職責范圍，我們也不具備這樣的專業能力開展這項工作。”
M經理有點心虛，小聲的解釋說：“這個事是這樣的，C部門比較忙……”
小J終于忍不住這一年的委屈和氣憤，對M經理說：“M經理，首先這是職責問題，不是誰忙誰不忙的問題。您說C部門忙？每天下班C部門基本準點關辦公室門，我們部門沒有哪天不加班的。這一年所有跟C部門接口的問題，每次部門經理都會安排您去溝通協調，最終不管合不合理都是落到我們這兒。是，您當了多年的C部門經理，可是現在您在這個部門，我才是您的員工，您是我的上司！”
M經理知道自己理虧，不敢直視小J，說這個事他再另外安排。小J心情沉重地走出經理辦公室。
背景介紹
Z公司是10幾年前成立的某央企集團下的一個子單位，屬于研發技術型公司，按國企體制管理，公司的管理體系比較簡單，分高層-中層-基層三層管理。M經理是公司成立時的第一批人員，據說是公司前身辦事處的人員，擔任公司某核心職能部門C部門經理。M經理性格比較軟弱，沒有太多主見，說話較為啰嗦沒重點，比較怕擔責任。在管理C部門的近8年里，部門內工作風格比較隨意，計劃性相對較弱。每年年底公司評價各部門滿意度時，C部門經常排名靠后。
隨著Z公司公司規模不斷擴大，在公司成立近10年的時候，公司做了一次較大的組織架構及中基層管理人員調整，M經理被調到Y部門擔任部門副經理，M經理原來的一位下屬升職擔任C部門經理。C部門和Y部門的專業跨度大，M經理原為C部門專業出身，對Y部門管理中涉及的技術專業方面了解甚少。據公司傳聞，M經理的調整是因為公司管理層已無法忍受其不作為，但國企環境一般不主動炒人，因此選擇了相對柔和的處理方式。Y部門在公司是生產管理部門，主要負責公司運營管理3大塊重要工作，人員規模并不大，按公司正常配置應該只設置一個部門正經理，并不會設置副經理，對于公司這樣的調整，表面上看并不影響Y部門的實際工作推進。
只有讓問題真正發生，才有解決問題的機會
M經理調到Y部門的前幾個月沒有負責實際工作，Y部門的工作仍由正經理整體負責決策，小J和其他兩位基層經理仍直接向正經理匯報工作，大家相安無事。小J（基層經理）負責Y部門3大塊工作中的一塊，是在公司組織架構調整時新成立的科室，小J從零開始建設團隊、制度流程并開展工作。
隨著小J對新工作領域制度流程的梳理，小J發現跟集團公司規范要求相比，公司在這一領域的管理流程并不完善，其中跟C部門接口的流程存在較為嚴重的問題，部分職責劃分有誤和流程不規范導致現有工作開展中，具體提執行流程的生產部門相關同事很多不滿，且對公司而言存在較大的審計風險。小J對比了集團規范和公司實際現狀，并根據目前實際已經發生的問題，把認為應該進行規范調整的職責和流程問題點整理成方案向部門正經理匯報。部門正經理了解情況后，讓小J進一步與C部門經理溝通，推進調整事宜。小J多次找到C部門經理，C部門經理這些流程以前都是M經理在擔任C部門經理時管的，并表示目前她沒有人手可以做，管不了，讓小J自己找M經理說去。小J沒辦法，只能把溝通情況向正經理匯報，正經理找到C部門經理溝通，結果C部門經理強硬的態度使得兩人的溝通無果不歡而散?；貋砗骙部門正經理找到M經理，考慮M經理在C部門幾年的管理經驗，安排M經理負責Y部門與C部門接口相關事宜的溝通。從那以后1年多的時間里，Y部門在工作中與C部門接口的相關工作，涉及需要M經理出面與C部門經理溝通協調的事宜，盡管有些工作職責上應屬于C部門負責，但結果大部分都會落到Y部門或仍維持問題現狀，小J匯報的職責流程問題及調整方案多次匯報也未能推進整改。后續在公司財稅檢查、內部審計中陸續提出來問題，仍未引起公司重視。
去年集團專項審計中終于發現該問題，并對Z公司進行了審計考核扣分，公司管理層高度重視，小J提出來的這個問題才有了整改的機會，而這距離小J提出問題已經過去了近4年的時間。在這4年里，只因該項工作職責流程設置的不合理，導致該項工作執行效率低又出錯率高，具體執行該流程的各生產部門人員一直抗拒和不滿，小J科室也夾在C部門和生產部門中間為難。
被延遲的項目……
隨著Z公司規模的不斷擴大，公司的辦公環境已無法滿足人員增長要求。前年年底，公司計劃擴大辦公場地，并將此專項工作指派由Y部門牽頭負責。這過程中Y部門部門正經理升職為公司高層副職，隨仍兼任Y部門正經理，但分管事項增多，因此將Y部門大部分工作分配由M經理分管。公司新增的專項工作由M經理負責，小J負責該專項工作中的項目建設管理工作，其項目建設需求來源于該專項工作輸出的需求和使用方案。
1年多過去了，因專項組需求和使用方案一直沒能最終確定，導致小J的項目已出現延遲，小J在每次周例會中不斷地提出該問題，卻發現遲遲無法推進，對于絕大部分的需求點，M經理一直不給結論和最終的方案。有一次周例會，專項組就其中的過渡方案需求進行討論，提出了A和B兩種方案，但經過現場勘查，發現僅A方案可行，并在該例會上達成一致。結果周例會結束后，M經理在專組中需求子組和項目子組不知情的情況下，直接拿B方案向公司管理層匯報決策，匯報過程中并沒有如實說明B方案存在的問題，管理層問了幾個疑問點，M經理均回復沒有問題，因此最終方案通過決策。專組的需求子組和項目子組（小J分管）在后來的周例會上得知此事后震驚了，并在周例會上再次明確B方案實際無法落地執行，M經理在會上對于大家提出來的問題無法回答，說下來再討論后就草草結束例會。需求子組分管的經理在去年年底發生過類似的一次情況后，就采取回避的態度，基本上不再參加專項周例會。
小J非常苦惱，因為每次周例會，該明確的需求方案、該解決的問題總是沒有結論，一周推一周。從正經理升職后將大部分工作派給M經理分管后的這一年多來，小J一直提醒自己不要越級向正經理匯報，怕引起不必要的誤解，甚至讓其他人覺得自己上躥下跳。而今，這無限期的不確定已經嚴重影響了自己負責管理的項目進度，想想自己背負的年度考核指標，想想下半年新員工報道后沒辦公位置可用，想想這辦公場地遲遲無法投產對公司資源造成的浪費，小J鼓起勇氣找了Y部門正經理陳述了此問題。正經理了解完整個過程后，說了一句“太草率了”，便陷入了沉思。小J小心翼翼的請求正經理，說明了匯報此問題只是就事論事，因為B方案會導致后續項目無法執行，并不是對M經理有看法，也希望正經理在跟M經理溝通時，能避免誤解。2周后，M經理在周例會上終于明確B方案確實存在問題，因此還要按A方案重新編寫匯報材料再次提請公司管理層決策。而那次周例會結束后到現在，時間又過去了兩周，M經理還是一直沒有提請匯報決策。
小J坐在辦公室，看著項目進度計劃甘特圖上的紅條，一眼望到年底，已經能確定的是這個項目按現在的情況已經無法按計劃完成，這將影響的是整個公司今年10%的投資進度以及公司員工辦公的現實問題。小J組織科室內就此項目增開了一次專門會議，要求涉及項目管理的人員在發布項目周報時提高問題和風險的告警級別，并著手開始編寫延遲問題分析報告和解決建議方案，為了能在公司年度計劃中期調整中取得公司對其計劃變更的批復。小J知道遲早要挨一板子，所以還是盡早升級和暴露問題，才能盡早解決問題。
窗外又下起雨，小J心情如這雨下的一樣稀里嘩啦。過去的幾年，好幾次M經理代表部門向管理層匯報小J科室專項工作時，因為M經理說不清楚，高層經常跳過M經理直接讓小J回答問題或者問小J是否還有補充。小J知道這不是好事，因為容易讓M經理心里產生芥蒂，所以小J一直在努力學習“藏”，即便看到了問題，只要不會嚴重影響到自己科室工作的正常運轉和考核業績，小J會選擇不說，但是內心的責任感總讓自己覺得愧對公司。而今天遇到的情況關系到自己科室的年度重點工作，確實不得不說，說了又等于是暴露了M經理管理的專項工作問題，得罪了人。小J幾次想過跳槽，但是想想這幾年在公司的積累，人際關系一直不錯，負責的工作領域也算是自己擅長和喜歡的，加上處于育齡階段，跳槽并不是最好的選擇。小J坐在辦公室眉頭緊鎖，長嘆了一口氣，不知如何是好？
問題：
面對M經理這樣的直屬上司，小J現在的應對方式存在哪些問題？小J該如何處理與M經理的工作關系，如何更好的解決存在的問題？請給出一些建議。
M經理在工作中存在哪些問題？如果您是Y部門正經理，對M經理會如何進行工作分管安排？如何處理科室經理與M經理的工作問題？
在國企環境中，如果您是Z公司老總，對M經理會如何進行人事安排？
