匿名用戶
我最初下海創辦的一家電器經營公司，公司還從事綜合布線、系統集成、通信工程等業務。在2010年我意識到：地方區域性的公司，不會有太大的發展，但在當地行業中是小有名氣。為了對四位創業的元老由原來打工者身份變為股東，讓他們也有歸屬感，同時也是對他們作一個補償，讓企業變成大家的，我決定實行股改。
最初方案為每位高管以5折價格拿出現金來購股，也就是白送一半股價，大家都很高興，覺得老板夠意思！但四人能拿出的現金實在太少了，股份數量有限。
接著我干脆白給他們股份，每位多少略異，共占到公司總股份的35％。當時大家很高興，此后大家干勁明顯提高，我也很高興。而且我已投身到其他產業中去了，公司完全由他們負責。重大的事他們匯報一下，我不參與日常經營，但有一票否決權。當年公司業績大為改善，這樣解決了高管身份和心態問題了。
第二年，我發現大家的熱情消退了。仔細觀察，發現因股份是白給的，自然不會太珍惜，是一種意外收獲而已。就像中了彩票，花起錢來也不心疼。并且出現某高管利益先落袋為安的現象。急功近利，反正公司是大家的。這令我非常震驚，甚至失望，惱火！但轉念一想，人性使然，再換個辦法。于是我就改規：1、重大決策他們四人至少三位同意；2、每人半年輪值管理；3、當年的分紅只能拿三分之一，其他三分之一做公積金，與后兩年業績合并分，可以補后期虧損。另外三分之一買我的股份，使我的股份越來越少，他們越來越多。并且這樣解決了高管急功近利和制約問題。
第三年新的問題又出現了，高管的上進心不高，已難以應對市場的發展變化。技能提高意愿不強，開拓精神不高，創業精神消退。我經反復思考，又制定新規：1、加大了給高管股份至40%；2、根據業務種類，實施事業部制每人負責一個事業部，不再輪值。年度共同考核，不達目標者退居二線。退居二線者享有的分紅只能是70％，另30%給其他在職股東；3、如高管離開公司，保留股東身份三年。股份第一年分紅60%，第二年分紅40％，第三年分紅20%。第四年公司收回股份。這樣實現壓力傳導。
效果如何？以后還會發生什么？拭目以待！
