匿名用戶
背景：
我在國內知名的家電企業工作17年了，大學畢業后我加入了TCL集團從一名基層的業務員做起，從地級市的一個個縣城開始開拓業務，尋找渠道商做到了今天負責整個北京區域的總經理。今年集團公司成立35周年，可以說我陪伴集團走了一半的路程，見證了TCL集團這17年的發展、壯大和其中的起伏，也見證了中國家電市場這17年來的風云變幻。
2011年我被提升為負責北京區域的總經理，北京公司共有員工350名左右，一線銷售人員（在門店負責賣貨的人員）280人，業務、財務、計劃、物流、服務、市場、人力資源等部門加起來70人左右。北京是全國市場里最復雜的區域，各類銷售渠道在北京都有，電商、全國連鎖、超市、百貨商場、農村夫妻店、工程機……經過一系列的人事調整和制度調整后，2011-2013年大家工作積極性很高，取得了不錯的銷售業績，也得到總公司的肯定。
隨著電商的快速崛起對線下門店的沖擊非常大，2014-2016年幾乎每年都是20%-30%的下滑（我們的北京公司只負責線下渠道，線上渠道由總公司直接操作），另外互聯網品牌的興起更是對我們這些傳統彩電品牌造成了巨大的沖擊，據中怡康調研公司提供的數據，截止到現在已經上市的互聯網電視品牌已達到18個，目前是這18個品牌+我們傳統的6個國產品牌+4-5家合資品牌在分全國這個大蛋糕。經過2009-2013這幾年快速增長后（新產品上市和國家政策的牽引）最近三年國內的彩電市場總量基本每年持平或者2-3%小幅增長。
困惑：
目前面臨很多問題：
1、員工大量流失紛紛進入互聯網企業；
2、總部考核依然是原有KPI的那些指標，我們要面對KPI的數據又要考慮變革的問題；
3、老的機制和流程已經不適應現在的市場了可是很難改變；
4、自己在面臨這樣的大環境下怎樣調整心態帶領好隊伍。
互聯網時代，傳統企業都面臨著轉型的任務，改革是一定的，不管是員工管理，還是業務發展，都要有互聯網思維。
1.管理方面：績效體系改革、薪酬制度調整、培訓、增加晉升機會，重視員工激勵；
2.業務方面：穩住老客戶的基礎上，開辟新的市場；
3.作為領導，領導力和影響力的價值不能忽視。梳理好發展思路，找出問題，解決問題，先易后難，樹立信心。
