什么是共創項目失敗？倒閉了是失敗；預期目標與現實相差很大也是失敗；本想做大做強，但總是磕磕碰碰也是失敗等等。研究失敗，從案例中汲取創業教訓非常重要。本期老方非常道于9月17日時代光華二樓會議室，就“元湯家品”案例進行了深入的剖析，在失敗中習得，在分享中成長。

元湯家品由共創會會員以眾籌模式開創而成，始于2014年7月，主營廣式養生湯、菜飯以及廣式燒味，廚房注重衛生，供顧客參觀檢查，每一滴水都采用虎跑專用水源，提供健康飲食。元湯家品致力于線上運營，在門店開放體驗的同時，也提供外送服務，并計劃于2015年增開7-8家分店，但事實上，在今年四五月份元湯家品遭緊急叫停。到底是什么原因讓元湯家品走不下去了？共創項目元湯家品由被眾人看好到被迫叫停的中間到底是哪里出了問題？帶著這些問題，我們一同來探究元湯家品從出生到夭折的過程。

該項目喊停，不是說項目真的不好，只是不再繼續了。

老方總結，整個2014年是餐飲外賣非常重要的一年，下半年更是餐飲O2O如火如荼的半年。上半年和下半年整個餐飲行業發生了格局上的變化，對當時的我們來說是始料未及的。大量的餐飲O2O平臺建設例如餓了么，美團外賣，淘點點等一經面世對我們當初的那些設想沖擊很大。

我們從2014年上半年確定做餐飲外賣到下半年的執行當中已經出現了比較大的偏差。實際的時局變化的很快，但是我們的運營戰略卻沒有跟上步伐，甚至我們的走向已經滑到了我最擔心的那個誤區之中，我們也滑向了這些平臺，沒有堅守住自身的優勢，將元湯越做越像一份快餐。到最后我們走向了一個重資本模式，而不是一個輕資本可以搞定的局面。這也是我們在定位上很大的一個疏漏。董事會的定位是高品質，而經營團隊卻堅持做快餐，控制成本，在這樣的情況下，這個項目堅決不能再繼續了，所以我們今年4月份決定叫停這個項目。

項目前期未做詳細考察

毫無疑問，我們對該項目的考察是不足的。老方提到其個人對該項目啟動是偏草率的。這個項目的前期思想以及其定位是可行的，項目本身是沒有問題的。

從實際上來說，一個項目是與它的經營團隊融合在一起的。不同的人去做這個項目是不一樣的，我們在對商業項目與經營團隊結合在一起的時候失去了考察。在一個好的項目面前，我們只看到了項目的可行性，卻忽視了非常重要的一點：這件事，誰來做？股東會選擇的“他”到底應該具備什么樣的能力？是否有請到專業的機構做專業的盡職調查？從投資的角度來說，投資很重要的一點是投資“人”。

另外，餐飲行業也有其自身的特點，餐飲業一旦確定團隊，引進另一個團隊的可能性是很小的，除非推倒重來。還有一個現實問題，元湯一店實質上并沒有餐飲許可證，這一問題實際上是非常負面與不利的。在這樣的情況下，元湯只能做輕餐飲（即不能有米飯），但是元湯實質上是有米飯的，這對元湯后面的發展來說是埋下了一顆炸彈。

投資人的選擇

在項目啟動之初，我們對投資人的選擇沒有設定條件的做法是有問題的。在一個眾籌項目或共創項目來講，投資人是需要做選擇的。元湯的項目啟動時，20個股東名額在一分鐘內被一搶而光，這也說明當初我們對投資人的選擇是完全沒有經過考慮的。投資人的參與度、所能提供的幫助與推動力等除了錢以外的要素都是需要考量的因素。由于一開始沒有對投資人進行有效的選擇造成后面經營過程中投資人的參與度下滑的情況也間接導致了項目走向失敗，同時投資人心理與項目實際之間存在巨大鴻溝。 

單店盈利與全盤發展

如果說我們第一期資金全部入場，全杭州同時啟動，可能成功的幾率會高一點。我們所采取的ONE BY ONE模式在運營過程中，在股東關系惡化的同時放大了負面情緒，直接把項目推到了不可成功的一端。在單店盈利與全盤發展之間，我們當時并沒有找到一個可靠的切入，資本面嚴重不足。

股權設計的缺陷

元湯的創始人團隊、經營團隊的技術入股占了35%；另外的65%進行了眾籌。經營團隊的負責人暨項目的創始人的資金投入過少，對于整個項目來說，創始人的投入資金總額低于總項目的1/3，那么整個項目的失敗率就相對上升。我們個人認為，創始人出資40%以上才有可能會負起責任來。

在復盤的過程中，我們發現股權設計在當時存在著致命的缺陷，均分式的股權設計失敗率更高。小部分股權天使眾籌成功概率依然很高，仍然存在機會。

元湯的股權設計給我們以下幾點教訓：①、創始人團隊至少占據控股地位，要重資本投入；②、均分式股權設計容易帶來更多的風險；③、當原有資金花光的時候的資本金來源要做適當的了解；④、原始股東全部要資金投入，技術股的占比不宜過高；給予創始人團隊經營團隊定向增資權和部分分紅權。

商業模式很美，現實很無奈

在運營過程中，由于資本金的緊張，以不斷犧牲原來預期的品牌定位和產品定位，商業模式從設計上來說很好，但是在實際執行過程中走著走著卻走向了快餐店的發展道路，缺乏核心競爭力。          

品牌定位和產品定位不一致、產品定位偏差

產品迭代太慢；產品競爭力不足；產品質量以及產品呈現得不到保證，以至于最后越來越走向快餐化的道路。

現金流

在創業的項目當中，大量項目都死了，死在哪里？死在現金流。

有關現金流的原因①、初期現金流準備不足；②、項目本身創造的現金流不足；③、沒有新的渠道去拓展業務型和經營性的現金流；元湯之初，我們并未考慮到這些因素，沒有具體的目標額，于是不夠就增資，而每一次的增資都是對股東情緒的影響。所以在整個項目的判斷當中，有很多的經驗和教訓，有利于我們在未來的股權投資項目上有一些借鑒，有一些經驗的思考，更有利于未來項目的開展。

直面元湯項目，共軍們各抒己見，切入問題所在，深入探討經營管理辦法，尋找解決方案。在研究失敗，分析現狀交流中，本期老方非常道也接近尾聲。我們相信在下一個共創項目或是會員企業自身發展中，今天的啟迪能點亮明日的希望。