跨越鴻溝篇章

20年前，讓天下沒有難做的生意，阿里喊得震天響的使命，阿里的存在是讓天下沒有難做的生意。20年后，天下已經(jīng)沒有好做的生意。很多人都這樣感嘆，說我們要停掉直播、關(guān)掉電商，只有回歸線下，生意才會好起來。愚蠢！那就是回到歷史老路上去，卻沒有發(fā)現(xiàn)我們在前進，在進步，在生長。注意，不管阿里在不在，生意越來越難做，終究是現(xiàn)實和必然。為什么生意越來越難做了？

1. 做生意的人實在太多了。2014年只有330萬家餐飲企業(yè)，到去年年底，已經(jīng)有超過1000萬家餐飲企業(yè)。七年，300多萬家活生生搞到1000多萬，企業(yè)的數(shù)量已經(jīng)大成這樣，怎么可能不內(nèi)卷？

2. 信息太透明了。質(zhì)量差、偷工減料、服務(wù)不到位的店家，感覺越來越難做。有品牌，或者服務(wù)做得很棒的，就越做越好，成為連鎖，干掉那些臟亂差的。所以，實際上是兩極分化所導致的結(jié)果。

這些年有一個很深的感觸，就是要么大，求規(guī)模效應(yīng)，要么小，做細分垂直。不能又大又小，不能一會兒大一會兒小。究竟該如何抉擇，老板如何做出對的決定？這非常有意思，要么規(guī)模效應(yīng)，用實力去碾壓一切。你的資源、能力要支撐你能做大。不能一味求大，實力不夠，你怎么做大？那就選第二個，叫細分垂直。做一個隱性冠軍，在某個細分領(lǐng)域做冠軍企業(yè)。

2002年諾貝爾經(jīng)濟學家獲得者丹尼爾·卡內(nèi)曼，寫了一本書，《思考，快與慢》。他旗幟鮮明地說：“沒有深度思考，勤奮就沒有意義。”方向不對，努力白費。有太多企業(yè)就是慌慌張張、慌不擇路，到最后走上不歸路。不進行重要的深度思考，即使你很累很勤奮，很努力很拼，也不一定拼出價值。拼到頭發(fā)掉光，也不一定拼出實力，拼出品牌，拼出一個朗朗乾坤來，因為沒有深度思考。所以，要小心低水平的勤奮。

為什么上到黨中央，下到各級地方政府都在弘揚“高質(zhì)量發(fā)展”？追求經(jīng)濟發(fā)展數(shù)量的時代已經(jīng)過去，我們迎來一個新的時代，首要任務(wù)是高質(zhì)量發(fā)展，要專精特新，在細分垂直的賽道上深度耕耘。很多人感嘆，“方老師，我們前些年辛辛苦苦掙的錢，現(xiàn)在憑實力把它虧掉了。”這說明我們正處在低水平勤奮的階段，所以要跨越鴻溝。現(xiàn)在大家都不容易，不是只有你不容易。

中小微企業(yè)總共有4700萬家。2022年1-10月份，累計創(chuàng)造利潤1.96萬億，平均每家企業(yè)是42000元。折合到每月只有4200元，還不如給一個員工的工資。可想而知，中小微民營企業(yè)在發(fā)展過程中面臨的壓力有多大。今年我們1到10月份累計盈利超過42000元的同學，做的不錯，你已經(jīng)在平均線之上。其實，上半年很多企業(yè)都虧損。

我相信，現(xiàn)在就是一個谷底的狀態(tài)。跨越鴻溝，爭一口氣，爭的就是勇氣。我們要重新定義，板凳要坐十年冷。

陳仙月，仙姐是共創(chuàng)會一直成長奮進的一位同學。她說：“我只認一個理，我的主動權(quán)、我的話語權(quán)在哪里？別人能端掉我的，都不是我的核心競爭力。一路抗爭，一路掙脫束縛，才越來越是我的，可以傳承下一代的。”我們給仙姐一個掌聲。

她從2019年就啟動了自有品牌的建設(shè)。1993年，陳仙月同志開始創(chuàng)業(yè)。到2010年，主要做批發(fā)、外貿(mào)。十多年中，巔峰做到4000萬遇到瓶頸。后來請教同行，開始深度思考出路何在。于是選擇了商超，把產(chǎn)品放到商場和超市，不斷拓店，做到2.5個億。一個更高的山擱在面前，這兩年也做得很累，要不斷開新店，因為她本質(zhì)就是一個代理商，制約很大。這個價可以做，那個價不可以做。這個活動可以搞，那個活動不可以搞，非常頭疼。線上不能做，電商不能搞，諸多的限制。雖然這兩年業(yè)績往上走，可單店營收在往下掉。越掉越慌，2019年她啟動了新的企業(yè)發(fā)展道路，做自有品牌。一條完全嶄新的道路擺在面前，一條重生之路，一條重新定義的道路。目前陳總家清類的自有品牌已占60%，洗護類40%，妥妥沖擊5個億。這就是我們的同學，面對困難沒有趴下來，不斷重新定義，不斷越過山丘。

有些企業(yè)也在走這樣的道路，比如盒馬的自有品牌已占35%。小米、名創(chuàng)優(yōu)品，都在用自有品牌去上更高的臺階。從渠道商走向品牌商，顯然是需要革命的。

以前陳仙月是一個公司的總經(jīng)理，現(xiàn)在我對她的稱呼是圣伊卡羅品牌創(chuàng)始人。她說：“現(xiàn)在有點像養(yǎng)一個孩子”，有那種味道在里面了。

面臨山谷，我們是就地躺平，還是越過山丘？這是擱在每一個創(chuàng)業(yè)者面前的關(guān)鍵時刻。自有品牌戰(zhàn)略，本質(zhì)是流程再造，重新定義。對團隊、流程、產(chǎn)品，都得重新定義：一是選品，二是價格，怎樣在價格上有競爭力？爆款產(chǎn)品有個共性，就是價格上一定要優(yōu)惠。第三是服務(wù)，用好的服務(wù)累積品牌的勢能。

我在畫這張圖時很興奮，企業(yè)的發(fā)展分成幾個階段，A高歌猛進，是欣欣向榮的階段。B暈頭轉(zhuǎn)向，是適度的混亂階段。C打破重組階段，需要打碎，不破不立。D重新定義，如果我們不重新定義，繼續(xù)往下走，就是崩潰到來的時刻。再往上走，到了E生態(tài)繁榮階段。有些人暈頭轉(zhuǎn)向后，重新戰(zhàn)略聚焦，成功翻越山頭。有些人沒有及時調(diào)整，繼續(xù)往下掉，后面必須打碎重組、刮骨療傷，否則企業(yè)救不回來而走向崩潰。

有兩本書都叫《崩潰》。一本是克利爾菲爾德2019年寫的。對未來趨勢判斷不明，沒有預見性，就會帶來崩潰。1999年對華為來講，是一個至暗時刻。競爭對手搞死任正非，幾千萬份誣告信讓任正非一度失控。1999年年底，母親又去世，任正非說，“人生最黑暗的時刻，不外乎此。”他患上焦慮癥、抑郁癥，還有疑似癌癥。任正非不想玩了，以100億美金將華為全資賣給摩托羅拉。合同協(xié)議全部簽完了，被摩托羅拉的新CEO給否決了。任正非只好啟動備胎計劃：未來5年或10年光景，華為將在上甘嶺跟美國相遇。這是什么樣的戰(zhàn)略預見？！前兩年中興被美國一打就趴下，可是華為越挫越勇。這跟任正非的戰(zhàn)略預見能力是不無相關(guān)的。我們要能看到別人看不到的風景。

第二本《崩潰》是戴蒙德的著作，一個偉大的作家。他講的是因為環(huán)境和生態(tài)所帶來的崩潰。比如，我們沒有想到疫情這么嚴峻。2020年疫情來的時候，大家認為就像當年非典一樣，幾個月后就過去了，哪里預見到一年不如一年！2020不如2019，2021不如2020，2022年還不如2021年，誰能想到？好在大疫不過三年，終于看到勝利的曙光。對未來的預判，是跨越鴻溝非常重要的能力。覺察不到問題，或者懈怠應(yīng)對，或者對判斷失靈，你就可能掉到谷底，甚至走向崩潰，這是要提醒大家的。

有兩種姿勢：一是戰(zhàn)略聚焦，翻越山頭；二是重新定義，越過山丘。如果往下滑得比較厲害，光戰(zhàn)略聚焦已經(jīng)不夠。你得戰(zhàn)略創(chuàng)新，得重新定義，才能越過山丘。

誰說才華不值錢？董宇輝就是活生生用才華掙錢的案例，1993年的小伙子。其他直播間還在“6-5-4-3-2-1”，看看人家詩詞歌賦，幾個小時營業(yè)額3200萬。全國各地上千萬的丈母娘，霹靂啪啦給他下單。據(jù)說一個老太太光米就買了200來袋。

方文山同學1969年生人，寫歌相當有一套，這個人讀書成績很一般，只讀了技校。但是寫歌詞才華蓋眾，一個字8000元還要排隊。周杰倫那一首《霍元甲》，總共484個字，給了他387萬。看一下歌詞，光那個“霍”就51個，40萬到手了。名氣來了以后，霍霍霍，8千8千8千，誰說才華不值錢？但是往往活著時不怎么值錢，死了才華開始發(fā)光，活著的時候享受不了。方文山這種真金白銀撈到好處的人，可不簡單。

再給大家看一個人——褚時健，我心中企業(yè)家的榜樣。真的不簡單，來看看他的山丘。

1979年，51歲的褚時健成為云溪卷煙廠的廠長，開始他的綻放之旅。1994年，成了紅塔集團的董事長，到達人生巔峰。那時的紅塔集團，絕對牛得要命。有些時候就是這么奇怪，巔峰時刻就是至暗時刻。一下子跌到谷底，1995年1月，夫人馬靜芬、女兒褚映群被抓，關(guān)在洛陽監(jiān)獄，開始以貪污罪、重大資產(chǎn)來源不明罪對褚時建進行調(diào)查。1999年，被判無期徒刑。這什么概念？多少人能承受住這么大的壓力！而且，1995年下半年，女兒褚映群就在監(jiān)獄里自殺了。你說這個老人背負多大的考驗和挑戰(zhàn)。

2000年，因患重大疾病保外就醫(yī)，嚴重的糖尿病。2002年，74歲高齡的褚時健來到云南省哀牢山，承包了幾千畝橙園，說：“我要弄橙子。”他開始種下一棵又一棵幼小的橙苗，很多身邊人跟他講：“褚老，橙子樹種下去到掛果，要6年以上的時間，你今年都74歲高齡啦！”弦外之音就是，不一定能等到，可能你走了它還沒有掛果。但是74歲的褚時健就是日復一日、月復一月，蹲在地頭研究。到2012年，84歲高齡的褚時建，借著“本來生活”公司的策劃來到大眾面前。于是，大家都開始買褚橙。人生總有起落，精神終可傳承。我們買的不是褚橙，而是褚時健的精神。

2013年，85歲的褚時健重新回到億萬富翁的地位。2019年3月，他去世了。在2018年，褚時建仍然擔任褚橙果業(yè)有限公司的董事長，人家已經(jīng)90多歲了。我在短視頻講了一段，70歲以上，我們還要奮斗。褚時健這么難，都跨過去，他年紀這么大都跨過去，我們有什么躺平的資格。從他身上，我們看到的是一種積極的力量，那種打碎重組、涅槃重生的力量非常有意思。

以下是我總結(jié)的褚時健“經(jīng)營十條”，功夫到了，事就成了。

1、做企業(yè)就要盈利。開一個公司，怎么能不掙錢？怎么能忘掉掙錢這件最重要的事情？

2、企業(yè)盈利必須要靠好產(chǎn)品。產(chǎn)品不好，怎么盈利？都是大白話，但每一句都透露著智慧。

3、好產(chǎn)品是高質(zhì)量與低成本的集成。他沒有說高質(zhì)量、低價格，沒有這么講。

4、技術(shù)是創(chuàng)造好產(chǎn)品的關(guān)鍵力量。我們要做一個技術(shù)崇拜者，不關(guān)注前沿的、先進的技術(shù)，甚至數(shù)字化的技術(shù)，幻想能造出好產(chǎn)品，那是不可能的。

5、標準化才能持續(xù)造就大量好產(chǎn)品。得要標準化，否則質(zhì)量這一批好，下一批不好，企業(yè)怎么可持續(xù)發(fā)展？

6、讓生態(tài)伙伴都有利可圖，不能只做自己有利的事情。

7、敢于放權(quán)，盡可能發(fā)揮每個人的長處。

8、領(lǐng)導要內(nèi)行，外行永遠不可能指揮得了內(nèi)行。現(xiàn)在很多管理干部自己是外行，下屬比他還內(nèi)行，你說他怎么領(lǐng)導？

9、價值分配，多勞多得。

10、做好一件事需要時間，不能急于求成。回到前面講的，板凳要坐十年冷。先虧錢，再賺錢。看京東，我也蠻佩服劉強東這個人，1998到2018年長達20年的時間，京東都是虧損的。非常佩服這種人，看吳清友老先生，誠品書店、誠品生活的創(chuàng)始人，整整虧損19年，才換來一個春暖花開。不是板凳要坐十年冷，是19年、20年冷，才跑出一個春暖花開。這是何等的長期主義！褚時健就是一個長期主義者，就是奉行板凳要坐十年冷的英雄。

2018年年底，他即將去世時，有人問：“褚老，請問你走了后，墓碑上刻什么墓志銘？”他想都沒想，就說：“在我的墓碑上刻一句話，褚時建屬牛！”褚時健是1928年1月份生的，屬龍的。他的墓地在褚橙莊園旁邊，墓碑真刻著“褚時建，屬牛”。他那種韌勁，那種牛脾氣，那種做品質(zhì)的精神。有這樣一種精神，怎么可能不越過山丘？

再來看重新定義的案例。IBM重新定義了電腦，蘋果重新定義了手機，特斯拉重新定義了汽車。   

大家看看賣一輛車，廠家能賺多少錢？特斯拉8萬，寶馬7.4萬，奔馳4.9萬，大眾1.4萬，比亞迪0.79萬，日汽0.18萬。蔚來每賣一輛，倒貼12.9萬。蔚來那個車不便宜，但是每輛車廠家要虧12.9萬，從這個角度，感覺買蔚來合算一點。但企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略史和價值判斷，從來不是這樣定義的。因為它們可能沒在一個水平線上競爭，字節(jié)的張一鳴就說：“其實，本土的新能源汽車公司跟特斯拉根本沒有可比性。”

講到生產(chǎn)制造企業(yè)，總會提到六西格瑪管理，就是百萬分之四。100萬件產(chǎn)品，廢品率、次品率不能超過四件。現(xiàn)在很多民營企業(yè)只到3西格瑪、4西格瑪，93%、94%的合格率。寧德時代做到十億分之一，特斯拉是三十億分之一，你看人家的制造效率、制造水平，這個段位是可以想象的。特斯拉重新定義了汽車，了不得。

來看看特斯拉家族Model3、ModelY。Model3 24萬左右，Model Y 27萬左右。我為什么覺得這個品牌不錯？是因為馬斯克自己都承認：“可能我以前是中國人”。我沒有看到一個美國人對中國這么友好。

美國對中國是很不友好的，就在前天《紐約時報》宣稱，中國政府必須對動態(tài)清零政策承認錯誤，必須向中國已經(jīng)死去的國民賠償致哀。你想想，這什么玩意兒？美國在基礎(chǔ)自然科學領(lǐng)域有傲人的資本，可以吹吹牛皮，但社會人文的角度污垢不堪。它沒有大國的胸懷，老想著中國是敵人、中國是對手，這怎么搞共同體？我們要搞的是“人類命運共同體”。

特斯拉真不錯，在國內(nèi)賣20幾萬，在美國賣的比我們貴多了。美國買 Model3，要貴好幾萬。澳大利亞比我們貴20幾萬，我們這里的價格還可以。ModelS、ModelX，后面這兩種車開始要發(fā)威。

Cybertruck這個皮卡，交付日期現(xiàn)在還沒定，就已經(jīng)預售了150萬輛。后面這輛叫Semi，重型卡車，100多萬一輛。可樂公司已經(jīng)用了，這輛車充電以后，97%的電量、載重37.2噸的情況下，從特斯拉弗里蒙特工廠出發(fā)，8小時到達圣地亞哥。途中要上下1200米的高坡，到時還剩4%的電量。這輛車接下來相當厲害，一年光油費能省幾十萬，三年省下油費140萬，運維費省下100萬。非常顛覆性的概念。未來特斯拉的車還要降價，為什么？因為以后它主要賣FSD（全自動駕駛輔助系統(tǒng)），15000美金一套，比一輛車的利潤高多了。特斯拉用超高的生產(chǎn)效率，碾壓了全世界的同行。但是不要怕，到最后價格競爭，靠賣FSD還是能掙的盆滿缽滿。

現(xiàn)在新能源汽車如火如荼，今年全年預計達到670萬輛，去年是350萬輛，前年135萬輛。我們有一個同學，蔣仁海同志是做燃油汽車零配件市場，電動車對他們的沖擊是顯而易見的。很多人說海哥他們活不下去，你想多了。中國一年汽車的銷售量是2680萬輛，哪怕現(xiàn)在電動車到了670萬輛，也只占到25%而已，所以未來還是有妥妥的發(fā)展空間。

當然，我也相信燃油車十年或二十年內(nèi)，它的“柯達時刻”一定會到來。電不是大問題，我們只要把甘肅、新疆1%的沙漠鋪上光伏，用特高壓傳過來，夠中國人用了。把所有的風電、核電干掉，只留下太陽能，只留下1%的沙漠鋪上光伏就夠用了。所以，未來電的問題大家不用想得太多。埃隆·馬斯克講了一句話：“我終會有一天讓全世界的人用上免費的電”。這個人真的很可怕，你以為他在吹牛，若干年以后，你突然發(fā)現(xiàn)幼稚的是自己。特斯拉重新定義汽車。

釘釘重新定義了OA，以前大家都是用OA，后來都用釘釘。“釘釘+”開始變成一種工作方式，重新定義了OA。

瑞幸重新定義了咖啡。整個賽道來看，大家都知道有一家很有名的披薩叫必勝客，但是最掙錢的披薩不是必勝客，而是達美樂。達美樂一年的凈利潤能掙1200億人民幣，必勝客只有900億。達美樂妥妥的世界披薩第一名，但是很多人聽都沒有聽說過。達美樂重新定義了披薩，下單30分鐘內(nèi)給你送到，而且口感很好。瑞幸咖啡就是學達美樂，瑞幸的對標就是達美樂。

Boss直聘重新定義了人才網(wǎng)，以前有前程無憂，有智聯(lián)招聘，一大堆人才網(wǎng)。杭州有杭州人才網(wǎng)，浙江有浙江人才網(wǎng)，以前我也做了一個8020人才網(wǎng)，搞了幾年就不搞了。Boss直聘不一樣，它不是在原有人才網(wǎng)那個格式發(fā)展。它重新定義了人才網(wǎng)，“找工作找老板”，看個電影隨便哪里到處可見，這是一種重新定義的概念。

方洪波重新定義了美的，美的以前的老大叫何享健，那也是著名的企業(yè)家。但是方洪波重新定義了美的，張瑞敏重新定義了海爾。1984年，張瑞敏到海爾電冰箱廠當廠長的時候，一看情況非常不妙，員工隨地大小便觸目可見。張瑞敏去了海爾，定的規(guī)章制度第一條“不能隨地大小便”。就是這樣一個廠，張瑞敏去年硬梆梆做到2290多億，海爾完全不一樣了。它做了一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺“卡奧斯”，在國內(nèi)工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺里是佼佼者。現(xiàn)在的海爾，絕對不是以前賣電冰箱、賣洗衣機的海爾。今天的海爾是一個工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的平臺。

釘釘?shù)默F(xiàn)任總裁叫不窮，不窮重新定義了釘釘。釘釘創(chuàng)始人無招做了很好的定義，開創(chuàng)了移動OA的新時代。無招離開后，不窮來了。他帶著新的使命而來，我如何越過山丘。面對鴻溝，不窮重新定義了釘釘，從原先Saas化釘釘走向了Paas化的釘釘。以前，釘釘就是一個移動辦公的OA，但是今天的釘釘已經(jīng)成為千萬家企業(yè)的數(shù)字化底座，這是一個重新定義的概念。

馬斯克重新定義了推特。近兩個月企業(yè)界赫赫有名的商業(yè)案例，應(yīng)該是馬斯克入駐推特。有人問：“你發(fā)現(xiàn)推特最糟糕的一件事是什么？”馬斯克答：“一個人編程，十個人在管理，這是我進推特最大的感受。”于是他進推特后就裁員，做減法。他說，“沒想到推特竟然有這么多人，這些人沒什么事干，沒什么價值。”要知道，馬斯克是“第一性原理”極致認真研究的人，一直用“第一性原理”來引領(lǐng)整個創(chuàng)業(yè)歷程。

我們來看馬斯克管理三板斧。

第一板斧，一進去就制造恐慌。他說你們搞不好，推特馬上要倒閉，現(xiàn)在的情況很危險。一進去就威逼恐嚇。

第二板斧，利誘畫大餅，塑造一個推特的遠大目標，“我們要全面超微信”，這是他最重要的目標。微信你看多好，又有支付，又能打游戲，又能社交，又能怎樣，這才是我們要的。

第三板斧，身先士卒，睡在辦公室。這一點特別重要，前兩天我也差點準備睡辦公室，后來擔心感冒，畢竟馬上要年度演講。我就準備睡辦公室給員工看看，這一招我覺得還是很重要的。

做減法，打地鋪。埃隆·馬斯克用了最簡單的方法塑造了現(xiàn)在推特的巨大成功，才個把月時間，推特從7500人到1000人，照樣正常使用。更要命的是，現(xiàn)在推特還在創(chuàng)新，他把280個字符擴充到4000個字符，推特流量比以前更高了。埃隆·馬斯克在哪里，哪里就是話題。自他入駐后，整個推特活力四射，這就是埃隆·馬斯克的厲害。

做減法，他干人干荒了。這個不來，那個不來，到最后只剩七八百人，突然發(fā)現(xiàn)我干掉太多了，后來又說搞錯了，你不應(yīng)該被減掉，再回來吧。這才是第一性原理。像奧卡姆剃刀一樣，一層層一刀刀滾下去，哪怕砍過頭了再弄回來，要確保把所有冗余都擠壓出去，這才是第一性原理，這才是真正做減法。不是100個人干掉十來個人，就覺得在做減法，是100個人只剩下十來個人，然后發(fā)現(xiàn)有些工作受影響，再弄點回來，那是真的在做減法，已經(jīng)減到不能再減了。所以在做企業(yè)管理過程中，每個人都要思考這個問題，埃隆·馬斯克帶給我們很大的啟發(fā)，我的結(jié)論是：牛逼的人干脆利索，一般的人猶豫不決。

現(xiàn)在有些人在高歌猛進，有些企業(yè)在暈頭轉(zhuǎn)向，有些企業(yè)已經(jīng)臨近崩潰，有些人可能需要重新定義。我們給大家的提醒是，牛X的人干脆利索，一般的人猶豫不決。牛X的人說干就干。

來給大家講講身邊的同學，魯邦新材料的創(chuàng)始人羅璋華，他說：“我相信市場很大，我相信做品牌的優(yōu)勢，老東家不相信我，我就做給他看，沒想到越干勁頭越足。”

羅璋華年紀不大，1986年的，30幾歲的人。2014年才開始創(chuàng)業(yè)，羅同學跟有一部分同學一樣，學歷不高。初中畢業(yè)就出來闖江湖了，到服裝廠做過縫紉工。他說，方老師你不知道，你給我一塊布，我給你做一件衣服出來，不需要其他人任何幫忙。我說，你還有這樣的絕活！他說，我到餐飲做過廚師，管你天上飛的、還是地上跑的、還是水里游的，只要出現(xiàn)在我面前，我就給你烹飪出一道美食。他是一個高級廚師，又到工廠里打過工，從最辛苦的崗位做起，每天跟那些灰泥打交道，他勸老板，我們應(yīng)該改善質(zhì)量，我們要提高生產(chǎn)技術(shù)水平，得升級。老東家就不相信，他就自己出來干。

2014年開始創(chuàng)業(yè)，哪來的錢？原先做廚師，做縫紉工，也掙不多少錢。借了50萬，因為自己的相信，就投進去。這樣一直投，一直花，他的老工廠投了500多萬，掙來的錢也投下去，剩下沒多少。但是碰到麻煩了，老的工廠因為設(shè)備落后，政府不讓他干了，因為污染很嚴重，工人都不愿意干。人招不到，政府不讓干，擱在他面前又是一個生與死的選擇，是就地躺平，還是越過山丘？

我非常佩服羅璋華，去年就開始折騰，今年國慶節(jié)后搬了新廠，花了2300萬上了全新全自動的業(yè)內(nèi)最先進的熱芯，看看這個魄力！大部分錢是借的貸的，掙一點投一點，如此而已。這是何等的勇氣。我一再講，爭一口氣，爭的是勇氣。原先落后的設(shè)備一年產(chǎn)能3萬噸，現(xiàn)在產(chǎn)能20萬噸。開足馬力做到20萬噸的時候，他說我一年可以做2億多，那可能才是我真正可以喘口氣的時候。

我相信我們身邊每一個同學或許就是如此，滿面春風的背后其實背負著重重壓力，身邊的同學可能就是經(jīng)由如此，實現(xiàn)了有一天有兩個多億、三個多億、四個多億，冷不丁就變成一個企業(yè)家了。我們要有這個勇氣，要有這種向上的力量，要有這個勁頭，我們才能真正越過這個山丘。

這是小羅總的一些產(chǎn)品，膠泥行業(yè)。瓷磚要用他的膠泥，才可以黏住。右邊都是他的專利證書，2014年創(chuàng)辦的企業(yè)，專利證書這么多。我們2003年創(chuàng)辦的企業(yè)，我的專利證書還沒有這么多。小羅總初中畢業(yè)出來跑江湖的同志，人家對于技術(shù)的崇拜，我們剛才講褚時健，褚老說要用技術(shù)去推動好產(chǎn)品的創(chuàng)造，這就是技術(shù)。一個初中畢業(yè)的老板，看看人家的覺悟和段位，人家對于企業(yè)的認知高度。應(yīng)了老祖宗一句話，英雄莫問出處，關(guān)鍵是你有沒有勇氣，有沒有相信，這才是我們前行道路中面對每一個困難時刻所需要的。

張闊重新定義了阿里國際站，他是2017年去阿里巴巴國際站擔任總裁的，當時國際站面臨的壓力浩大，增長乏力，團隊缺乏互信，還有巨額的虧損。速賣通就是一個巨大虧損的坑，這個深坑很大。他當時找到的破局點就是重新定義，用重新定義把阿里國際拽出深坑，張闊的成績毫無疑問，非常顯著。

大家看他是怎么重新定義的，首先從賣家切換到買家，重新定義第一客戶。以前阿里國際站的第一客戶是賣家，我們圍繞著賣家轉(zhuǎn)。他開始思考一個問題，阿里國際站的第一客戶究竟是誰，最后發(fā)現(xiàn)不應(yīng)該是賣家，而應(yīng)該是來阿里國際站買貨的那些商家，那些人才是我們的第一客戶。

其次，重新定義了這個平臺的定位。以前是Meet at Alibaba，就來阿里國際站發(fā)信息，看到信息后線下或者用郵件跟賣家溝通，然后交易什么東西，我們都不知道。老逍問他，去年整個阿里國際站做了多少交易，張闊說，“我不知道。”他說這個是不對的，于是從Meet at Alibaba升級到Trade at Alibaba，我要交易在阿里巴巴，我得知道阿里做了多少交易。這個重新定義絕對性地把阿里整個國際站的定位調(diào)的不一樣了。

關(guān)鍵動作有三個：1、采購節(jié)。3月9月做采購節(jié)，以前在廣交會前一個月，阿里國際站提前做采購節(jié)。2、All-in無線，以前阿里國際站主要是PC端，現(xiàn)在要all-in無線，現(xiàn)在無線所帶來的交易已達90%以上。然后對應(yīng)的組織升級迭代，張闊的重新定義把阿里國際站推到一個更高的高度。這是非常了不得的概念。

再來看光華，這些年也在做重新定義，叫重新定義管理培訓與咨詢，這是行業(yè)視角。以前大家就開開課，派幾個專家做做咨詢，這是傳統(tǒng)的咨詢和培訓，現(xiàn)在不一樣，變成了陪跑。咨詢變成了陪跑，現(xiàn)在的培訓更多的是一種成長，一種生態(tài)，也完全不一樣，線上線下、內(nèi)部外部相結(jié)合。客戶的視角，我們重新定義企業(yè)的經(jīng)營與管理。

小橋是我們光華的副總裁，現(xiàn)在主要是他在挑大梁。“我是2022年6月23日加入光華的。用老方的話來說，公司已經(jīng)到了谷底，怎么走都是向上。但是他作為常務(wù)副總裁，感覺壓力很大，業(yè)績差距很大，團隊守舊，老團隊做老業(yè)務(wù)，新業(yè)務(wù)不太碰，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)疲軟，公司的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)沒人關(guān)心，做的人不多，還是停留在原來的老業(yè)務(wù)。如何跨越這個鴻溝，困難重重。”我相信小橋是有壓力的，來了以后沒多久就生病，這兩天還在醫(yī)院住著院，大概下個禮拜能回來。可想而知，在阿里18年都沒住過院，一來光華干了幾個月住院，想想那種壓力和挑戰(zhàn)。但是小橋是一個很陽光的人，一直向善，我相信光華下個階段在小橋的重新定義之下，妥妥越過山丘，這個很關(guān)鍵。

小橋來了后三場戰(zhàn)，831信心之戰(zhàn)，雙十一奇跡之戰(zhàn)，1231品牌之戰(zhàn)。第二個關(guān)鍵動作是All in阿里，我們在阿里生態(tài)業(yè)務(wù)的回報、業(yè)務(wù)的增長，不是20%、30%，而是2000%、3000%、5000%，幾十倍的速度往上漲。第三，從原先的銷售產(chǎn)品升級到提供解決方案。第四是重構(gòu)數(shù)字化軟件團隊。小橋來，說我們要重新定義，關(guān)鍵看他怎么干的，看他的關(guān)鍵動作是什么。在企業(yè)發(fā)展過程中，提出重新定義這個口號是簡單的，第一得把定位做到位，第二要有關(guān)鍵動作，沒有關(guān)鍵動作是很可怕的。當然，這是一個梗。

羅永浩重新定義，當年羅永浩做手機，一大堆的重新定義放在背景上面。羅永浩做脫口秀很厲害，錘子科技賣手機的時候，他說我做的這個手機是向喬布斯致敬，我做的這個手機是重新定義，一口氣在背景上打了四個重新定義。我重新定義了個人電腦，重新定義了Office辦公套件，重新定義了搜索信息的方式，重新定義了即時通訊工具。最后，大家對羅永浩的重新定義失望得一塌糊涂，羅永浩的錘子只做了一個錘子，就這么一回事。所以，羅永浩重新定義了羅永浩。

老羅也是我非常佩服的一個人，大家看看他的山丘史也是燦爛得一塌糊涂。從新東方出來后，搞了一個牛博網(wǎng)，失敗。牛博網(wǎng)失敗，又創(chuàng)辦了老羅英語培訓學校，失敗。搞了英語培訓學校后，開始向他的偶像喬布斯致敬，做錘子科技、做手機失敗，并且欠下6個億的債務(wù)。錘子手機失敗后，又開始創(chuàng)業(yè)，做了一個聊天寶的App，失敗。然后，開始做電子煙，結(jié)果碰上國家開始管控電子煙，又失敗。最后實在沒有辦法，這些債主逼得兇，一度告他，讓他飛機高鐵坐不了。

那時候走穴，走到微商的穴里面，到處出臺，一次給個10萬、20萬就出臺了。后來，終于走上直播帶貨這條光明大道，三年不到，六個億還清。直播帶貨一個晚上賺幾百萬，他賺得手發(fā)麻都沒知覺，說我不干了，直播帶貨太掙錢，這太腐蝕我。我這個人本質(zhì)上不喜歡錢，我要的是情懷。于是，今年開始，直播帶貨不干了，搞了一家公司叫細紅線，進軍元宇宙。

你看羅永浩這個人是一個不折不扣的連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，哪里有坑往哪里鉆，這是一種很可敬的精神。創(chuàng)業(yè)這個坑有多深，多少人在坑里出不來，死在這個坑里，但羅永浩欠六個億，沒有死，照樣爬出來。我在抖音刷了幾個破產(chǎn)倒閉的，抖音算法也厲害，推送的每一個基本都是破產(chǎn)倒閉，天天都是破產(chǎn)倒閉，搞得我有時心情都很沮喪，怎么這么多？一個破產(chǎn)7千萬、2千萬、8百萬，男的破產(chǎn)了、女的破產(chǎn)了、老的破產(chǎn)了、少的破產(chǎn)了，全部都破產(chǎn)了，都上抖音。估計都是學羅永浩，先做點流量，以后搞直播。

杭州有家公司叫子不語，做跨境電商，2011年成立，一開始做淘寶，做到一個億做不上去，開始調(diào)。2012年開始做速賣通，做到1.5個億，感覺到瓶頸了。2014年開始做Wish，2015年Wish做到4個億，做不動，到了谷底。從2015年開始做亞馬遜，到2018年亞馬遜已經(jīng)做到18個億。就在今年的雙十一，子不語上市了，現(xiàn)在大概市值30個億。這樣一家賣衣服、賣鞋子的跨境公司，純粹的貿(mào)易公司上市了。你看人家一會兒做淘寶、一會兒做速賣通，一會兒做亞馬遜，上市了。到谷底，他就變，很多人說，這樣好嗎

我們有一個學員跟他很像，趙明珠同學，她說：“做企業(yè)就像蜜蜂采蜂似的，得向有花香飄過來的地方飛去。”她是嘎達科技的創(chuàng)始人。2010年開始創(chuàng)業(yè)，一開始做淘寶，2012年做天貓，2015年年底天貓也不干了，然后開始做跨境。做淘寶、做天貓，跟做跨境是兩碼事情，完全不一樣的手法，完全不一樣的團隊。一個是做國內(nèi)市場，一個是做全球市場、海外市場，而且品類也變了。

2015年年底之前，賣賬篷、賣睡袋的。我跟她講，你如果再忍一忍，忍到2020、2021年，可能賣賬篷、睡袋也是一個大事業(yè)。2015年底，她就不干了。2016年，開始做魚竿，一年賣魚竿能賣2個億，光一個魚竿五六千個SKU。2022年，他們開始增加內(nèi)貿(mào)，我問明珠，“你是不是又要開始做淘寶、天貓？”她說，“不是的，盡管做淘寶天貓我是會的，我們團隊是擅長的，但我們不做。我們不用淘寶、天貓做內(nèi)貿(mào)，我們選擇用短視頻直播帶貨，我認為那才是未來的主流方式，或者更容易起量的方式。”所以，那句話真的是她生動的寫照，做企業(yè)就像蜜蜂采蜜似的，預見的能力。

克利爾菲爾德講的這句話，我們對未來要有一種可預見的能力，你得向有花香飄過來的地方飛去。不要小看做魚竿，套路可真多。小時候釣魚，哪有什么標準魚竿，就是砍一根竹子，前面捆一點線開始釣魚。不要認為釣魚是在釣魚，表面上釣的是魚，實際上釣的是自己。如果不是釣自己，坐在那里有時一坐就是一天一夜，坐得牢的？那是在天人對話，那是跟魚跟水在對話。現(xiàn)在你看帳篷都搭起來了，搞不好就釣一天一夜。

后來她學了BLM科學經(jīng)營的“相關(guān)相鄰擴張”，又增加了帽子、衣服、背包、盒子，都是跟釣魚相關(guān)的戶外產(chǎn)品，形成一個小生態(tài)。這種魚竿，我是從來沒有用過。我弟弟會釣魚，一看哥要回家，提前回去釣兩盆魚，小溪里面的魚味道還是不錯。他不像很多人一樣，釣魚已經(jīng)變成一種社交，一種生活方式。釣魚已經(jīng)變成一種成長修煉的方法，那釣的還是魚嗎，現(xiàn)在釣魚這個產(chǎn)業(yè)不得了。當然釣魚主要集中在男士，我們很少看見一個女同志坐在那要釣魚，坐在那兒總感覺她要跳河，97%還是男人在釣魚。我們相信，女同志有一天也要坐在邊上釣魚。

大部分的人生道路就是這樣，人的一生其實就是不斷翻過一座又一座高山的過程，我們叫越過山丘。從起點、學前、小學、初中、高中、大學、社會，到有房子、有車子、有孩子，到父母，到退休，到終點，人的一生就是不斷越過山丘的過程。

我們的人生之路最起碼有21個鴻溝，每一個坑里爬出不來，都是很嚴重的事。有美食的鴻溝，戀物的鴻溝，早戀的鴻溝，不想長大的鴻溝，游戲的鴻溝，過度消費的鴻溝，社交恐懼的鴻溝，事業(yè)焦慮的鴻溝，創(chuàng)業(yè)風險，家庭問題的鴻溝，投資風險的鴻溝，婚姻危機的鴻溝，等等。

看中間這個，叫中年危機。中年危機就是一個妥妥的大山丘。我們很多人都已經(jīng)有中年危機，企業(yè)也一樣，阿里巴巴可能現(xiàn)在已經(jīng)到了中年危機了。順豐也說，我們可能已經(jīng)遭遇了中年危機。并不定時間多長，創(chuàng)業(yè)十年、二十年不一定，可能就是五年八年，所以中年危機是我們每一個人都要面對的。像我現(xiàn)在差不多就在這個時候，前兩天我還發(fā)朋友圈，身邊的人一個一個離開。前年我舅媽走了，去年我大伯走了，前兩天我的舅舅走了，我四個舅舅就剩下一個，就剩下這個獨一無二的舅舅。這個舅舅早在四年前診斷出來食道癌晚期，這次過去一看，有點點發(fā)胖。在這個情況下，發(fā)胖是很危險的，現(xiàn)在疫情又放開了，我就跟舅舅講，你得小心。他的狀態(tài)比我好，他說沒事，該走就走，他每天活得很自在。

今天大家發(fā)現(xiàn)一個什么規(guī)律，舅舅走了，大伯走了，娘娘走了，好像沒怎么樣，好像我們跟死亡隔得很遠。但我告訴大家，直到有一天會不一樣，父母走了。父母就是隔在我們跟死亡面前那一道簾子，只要父母在，其他人走，感覺沒事。

我發(fā)現(xiàn)農(nóng)村里的人狀態(tài)都很好，我舅媽當時走的時候，就覺得肯定很難受，到村門口的時候我還叫司機慢點開，他說干嗎，馬上要到了。我說你慢點開，我醞釀一下情緒。舅媽走了，沒感覺到要死要活的那種死亡如此可怕，根本沒有。我說，我醞釀一下情緒。司機果然就開慢一點，慢吞吞進村，到的時候，一下子人山人海，歡騰的海洋，有說有笑，打牌的打牌，搓麻將的搓麻將，我看著我舅舅又高高興興走過來，“飛飛，你來了？”我說這是剛剛走了妻子的同志，我當時一下子融入了歡樂的海洋。人都走了，你有什么好哭？我回頭把我媽叫到邊上，我說現(xiàn)在農(nóng)村死個人是這個手法，怎么這么高興？她說，已經(jīng)哭過了，第一天已經(jīng)哭過了，還要哭三天。我這一想有道理，她說第一天哭兩聲，第二天平靜一下，打打牌，第三天有說有笑送她走了。

我說農(nóng)村現(xiàn)在對待死亡，也已經(jīng)特別有感覺了，但實際上我們每個人，大家注意，父母在的時候你對死亡的理解是不深刻的。有一天，當你父母走了，那個簾子掀開的時候，死亡會在我們身上烙一個烙印，你就很害怕，你擔心一切的美好一件一件會被抽離出去。父母就是隔在我們跟死亡面前那道簾子。中年危機，其實就是這樣一個危機，我們要面對死亡，面對孩子的長大和遠離，面對親人的別離，甚至面對一個又一個同事的離開，面對事業(yè)的彷徨乃至于破敗，這就是我們對人生一個大致的理解。所以，中年危機會發(fā)生在企業(yè)身上，也會發(fā)生在我們每一個人身上。

我尤其如此。明年我就50歲了，再過12天，本人就迎來50歲的人生，人生已過半百。有時人生就是一種感嘆，“何人借我一壺酒，醉到明年秋滿樓。”但實際上，也有很多人有這樣的理解：真正的人生，從50歲開始。那才叫為自己而活，為自己而過了。

看劉邦48歲創(chuàng)業(yè)，8年時間，56歲輝煌，55歲開始建國，搞了一家公司，連綿江山社稷426年。你看看，這就是劉邦精彩的人生，48歲就開始了。我相信我們在座也是一樣，不要唏噓我們都52了，我們都53了，其實真正的人生就從50歲開始。有些人走得比較快，黃光裕比我才大了5歲，他是1969年出生。黃光裕在30幾歲時好幾年是中國首富，但是現(xiàn)在的黃光裕，前兩天差一點在公司會議室跟員工打起來，搞不好已經(jīng)打起來了，壓力有多大，可能這就是擺在我們面前的考量。所以，爭一口氣，爭的就是勇氣。

重心平衡，平衡車處于靜止；打破平衡，平衡車方能前進。企業(yè)的創(chuàng)新、企業(yè)的發(fā)展也是如此，只有不斷打破既有體系的平衡，企業(yè)方能持續(xù)前進，但是提醒在座的每一位同學，這需要勇氣。

美的在2012年，方洪波就打破勇氣，用“四個忍得住”推動了美的的轉(zhuǎn)型升級。到2021年，營收高達3434億，利潤達到286億。方洪波帶領(lǐng)美的圓滿跨過了當時美的的鴻溝。所以，營銷的背后就是管理，戰(zhàn)略競爭力最重要的本源就是管理。戰(zhàn)略的成功、機制的成功乃至于持續(xù)變革的共識，讓美的跨越這個鴻溝。數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是工具而是戰(zhàn)略，變革一定要忍得住，堅持做長期而正確的事情。

達芙妮運氣沒有這么好，它沒有越過山丘，它步入了崩潰。你沒有重新定義，你不能打碎重組，它就進入到崩潰，這是很可怕的。百麗國際輝煌時，高達1500億。到了低谷，2017年高瓴資本創(chuàng)始人張磊以531億收購了百麗國際，原來的兩個創(chuàng)始人是鄧耀和盛百椒。盛百椒那一年65歲，鄧耀那一年83歲，兩個人高興得要命，拿了130億套現(xiàn)，終于可以甩出這個包袱了。過了兩年后悔得要死，因為高瓴資本帶來的團隊用數(shù)字化支撐讓百麗國際妥妥越過這個山丘，重回新零售的第一。

你看國美跟蘇寧，運氣就沒有這么好，沉浸在十年前就到達的最輝煌的時刻，如今臨近崩潰。他們沒有能夠打碎重組，沒有重新定義。所以，這是很可怕的。

國美這兩年，黃光裕2020年6月出獄后已經(jīng)造掉600億，去年國美干了什么？上了3個App，一個叫真快樂，現(xiàn)在快樂不起來了。一個是打扮家的家居裝修平臺，一個是優(yōu)惠券的折扣平臺，叫折上折。現(xiàn)在三個App都不怎么樣，它沒有進行重組，這是最可怕的，沒有埃隆·馬斯克那種決心，做減法、打地鋪，搞不好黃光裕出獄以后從來沒有打過地鋪。

整個國美現(xiàn)在的情況非常不妙，當時是有機會的，如果黃光裕出獄以后，第一，干掉所有的門店，最多留個五六家夠了。一出來有幾百家門店，甚至有幾千家干掉，只留個三五家。第二，全面只做一個App，國美App。像京東一樣，像家電行業(yè)的拼多多一樣，就做一個，還有機會。現(xiàn)在搞了這么一大堆，錯把紅利當能力，失去最好的機會，所以整個國美、整個蘇寧開始臨近崩潰的尷尬。同學們要明白，企業(yè)必須要有面對鴻溝的勇氣。如何跨越鴻溝，要么戰(zhàn)略聚焦，要么打碎重組，要么重新定義。

我們高歌猛進也好，暈頭轉(zhuǎn)向也罷。是打碎重組也好，重新定義也罷，最后的目標都是希望生態(tài)繁榮。當然這里面可能有一些是小山頭，需要我們戰(zhàn)略聚焦，有時可能是一個大山丘，需要我們重新定義。希望我們每一個企業(yè)都找到自己跨越鴻溝的方法，那才是最美的姿態(tài)，就像瑞幸咖啡一樣。

瑞幸咖啡這家企業(yè)總繞不過去，其實在2019、2020、2021乃至于2022年，每一次EMBA的教學我都有講瑞幸咖啡的案例。有些同學也提醒我，瑞幸都退市了，瑞幸都要倒閉了，瑞幸都造假了，為什么還要把它作為案例？瑞幸真的做得很棒，還沒有做咖啡門店的時候，在2016年5月就弄了400多人的技術(shù)團隊all-in在技術(shù)上，要用技術(shù)來推動咖啡的傳統(tǒng)。我們做的是數(shù)字咖啡，我們不是傳統(tǒng)咖啡，我們得重新定義。

2017年10月開了第一家門店，2018年4月才跑通閉環(huán)。2019年5月在美國上市，18個月就上市，創(chuàng)造一個奇跡。上市當天市值60億美金，這是新商業(yè)創(chuàng)造的奇跡。但是來的快，去的更快，2020年2月，美國多家做空機構(gòu)對瑞幸做了通告，涉嫌重大造假。股價掉得非常快，剎不住車。2020年1月，瑞幸咖啡股票價格51.38美金。到了2020年5月，股價剩下0.95美金，1美金不到。

我一個朋友買了1800萬的瑞幸咖啡，前幾個月還是1800萬，過了一陣子只剩下二三十萬。那就干脆了，割肉，退市，割割出來就算了。沒想到，瑞幸咖啡股價從0.95美金漲到22.5美金。如果到2020年5月份買100萬瑞幸咖啡的股票，現(xiàn)在價格已經(jīng)到了2300萬。從原來的1800萬可能只剩下30多萬，如果當時買個100萬，那不得了，幾十倍，23倍以上的增長值。

2020年8月跌到最低谷，由當時CEO助理接任了瑞幸咖啡的CEO，這個助理很優(yōu)秀，到今年，現(xiàn)在瑞幸咖啡國內(nèi)有7900家門店，到這個月已經(jīng)將近8000家門店。從2021年4月份開始，整個情況就不錯，今年上半年實現(xiàn)了盈利。瑞幸咖啡在某種角度來講，可以做到跟星巴克分庭抗禮。我剛才講了，它的對標是達美樂，達麗樂最大的特點就是重新定義了披薩，而瑞幸咖啡最大的特點就是重新定義了咖啡。所以，盡管國內(nèi)咖啡賽道到今天已經(jīng)到了1800億，但我可以告訴你這個增長空間接下來很多。

因為有非常多的企業(yè)投資咖啡賽道，原來瑞幸咖啡那一幫子人在福州搞了一家咖啡叫庫迪咖啡，杭州最近又搞了一家網(wǎng)紅咖啡T97，這還是有挑戰(zhàn)的，難度很大。咖啡沖不沖？沖沖沖，就是那個T97咖啡。當然T97咖啡李瀟也是雄心壯志，他說我要用3年時間做到中國咖啡第一名，但目前來講難度很大。2025年，星巴克在國內(nèi)要達到9000家門店，剛剛9月份在上海突破6000家門店，上海一個城市突破1000家星巴克門店，加上瑞幸咖啡、庫迪咖啡等等，這種情況下，T97說用三年做到全國第一，基本上沒有這個概率，我們把它理解為吹牛。抖音的時代、視頻號的時代，主要的模式就是吹牛逼。因為以前沒有社交，你在朋友面前吹不好意思，現(xiàn)在都在抖音上，別人都不認識，死命吹。現(xiàn)在正常的人在抖音上很難火，都是不正常火得要死。現(xiàn)在大家要想火，就得變態(tài)。

俞敏洪這個人是英雄，去年7月24日“雙減”直接掉到谷底，今年5月又開始從谷底爬起來，很厲害。去年那個時候43港幣一股，最低跌到30元一股，現(xiàn)在新東方的股票又23港幣，到33港幣，快得很。

前兩天擴大內(nèi)需政策，里面包含要支持民辦教育，所以又回來，現(xiàn)在新東方又準備把原先倒賣的椅子、桌子重新搞回來。

而且5月份開始做抖音，東方甄選成功得要死，就這半年時間已經(jīng)帶貨41.1億，整整帶貨帶了40多個億，才半年時間。所以，從谷底爬起來，是了不得的一個概念。

其實新東方俞敏洪是不容易的，看看他的長相。話要講回來，10年吃了3000片安眠藥，在座哪一個10年有吃3000片的？一個都沒有，代表你的壓力沒有他大。我再告訴你，實際上你比俞敏洪更加偉大。俞敏洪在去年7月份，賬上趴著300多億現(xiàn)金，可以妥妥遣散，可以妥妥賣椅子。300多億現(xiàn)金，今天叫黃光裕試試看，黃光裕的賬上沒有多少錢，所以才打起來。有錢，我當然可以任性。去年7月份俞敏洪300億在賬上，所有的清償只花了他150億，所以他才能那么說話，我用5年時間投100個億來測試一下，新東方轉(zhuǎn)型直播帶貨這個賽道。他比你有錢，這才是一切的根本，俞敏洪在全網(wǎng)大幾千萬的粉絲是你能比的嗎？你試試看，你有大幾千萬的粉絲能不能從坑里爬起來？當你賬上有300個億現(xiàn)金的時候，你能不能爬起來？當然可以。

你呢，外面欠著3000萬現(xiàn)金，賬上已經(jīng)沒錢了，怎么爬？全網(wǎng)加在一起15個粉絲，怎么爬？告訴你，你今天企業(yè)還沒有死，你比俞敏洪偉大、更牛。他當時是可以任性，你沒有任何任性的條件，我們千萬不要把它搞錯了。當然俞敏洪是一個比較不錯的人，看看這個人的長相比較厚實，他是一個有企業(yè)擔當精神的人，這無可厚非。當然我要提醒，你不要妄自菲薄，也不要自嘆不如，不要說自己比俞敏洪差一千倍，這種話是赤裸裸打自己，完全沒有必要。我的結(jié)論，我們在座至少有百分之七八十的人搞不好比俞敏洪還牛，就是這么一回事。

溫知才同學是眾能工程的CEO，在學習期間一直非常好學，他跟大家不一樣，他這條紅線的線是屬于那種翻越山頭的，他沒有到越過山丘。2018年創(chuàng)業(yè)，做的不多，到2019年是一個億，但他主動收攏。到2020年就3000萬。1個億直接掉到3000萬，那是什么概念！它屬于戰(zhàn)略聚焦，直接大項目不做，做小項目，全國不做，做省內(nèi)。這是一個典型的戰(zhàn)略聚焦，把這個山頭給翻過去了。我問他，你總得有大山丘，他說大山丘就是整體解決方案，他說，“如何讓我的眾能變成一個整體解決方案的平臺，可能是我們面前大的山丘。”我們每一個人都要思考這個問題，什么是你的山頭，什么是你的山丘。我們選對路徑，才能走得更加美妙。

企業(yè)發(fā)展過程中，在前行的道路當中要碰到很多坎。企業(yè)剛開始做業(yè)務(wù)的坎，十個人以內(nèi)的公司，老板要會做業(yè)務(wù)。老板的業(yè)務(wù)要養(yǎng)活公司。老板的業(yè)務(wù)養(yǎng)不了公司，你就業(yè)務(wù)的坎都過不去，談什么產(chǎn)品運營，談什么管理，談什么系統(tǒng)，談什么戰(zhàn)略定力。

第一道坎，老板的業(yè)務(wù)坎。第二道坎，產(chǎn)品的坎，能不能做出好產(chǎn)品來，有好產(chǎn)品就能邁過一個山丘，到達一定的高度。然后再到運營的坎，你要做品牌，要做流量，要做各方面的運營，包括客戶的運營、流量的運營、內(nèi)容的運營、產(chǎn)品的運營。過運營的關(guān)，運營的人跟原先做銷售的人不一樣。很多企業(yè)為什么那個鴻溝跨不過，就是拿以前做銷售的人、那個老團隊去邁運營的關(guān)，死路一條。老團隊做銷售，就讓他做銷售，他不懂做運營。過運營的關(guān)，還得要懂運營的人。

這些關(guān)過去，還有管理的關(guān)。像2012年的美的一樣，方洪波最大貢獻就是把美的的管理上段位，包括數(shù)字化。管理做好，還得把所有這些協(xié)同起來，做系統(tǒng)的關(guān)。系統(tǒng)的關(guān)一過，就過十個億，這個企業(yè)能撐你做十個億。做十個億以后，這些企業(yè)為什么又無疾而終，又開始掉到大山丘里去，因為創(chuàng)始人的戰(zhàn)略定位有問題，以為原來那些成功唾手可得，原來做企業(yè)如此輕松。他就以為不過如此，然后開始瘋狂擴張，戰(zhàn)略定位出問題，最后企業(yè)無疾而終。所以做企業(yè)不容易，一道又一道的關(guān)。你們看杭州很多企業(yè)，包括電商企業(yè)、跨境企業(yè)，有流量的供應(yīng)鏈不行，有供應(yīng)鏈的流量不行，流量和供應(yīng)鏈都可以，老板不行。做企業(yè)永遠這樣，沒有十全十美，我們永遠有不如意，永遠有坎坷，永遠有關(guān)要去過，永遠有山丘要去越，就這個道理。

我們來對應(yīng)一下自己屬于哪一類的公司，有些是產(chǎn)品型公司，產(chǎn)品型的公司打造的是超級單品，要創(chuàng)始人及其團隊發(fā)揚極客精神，琢磨鉆研、精益求精，要發(fā)瘋、要變態(tài)，才能做出超級單品。

能做超級單品的人，就是像褚時健這樣的人，死扣的人。你看羅永浩壓力最大，因為羅永浩口才太好。口才太好的人，很難深耕的。就像我一樣，我已經(jīng)相當會深耕。實際上口才太好的人，容易浮躁，因為用口才就好了。很多人口才不好，他只能深耕。

像埃隆·馬斯克，他就是有社交恐懼癥，他的整個人格是邊緣型人格，邊緣人格障礙。我們在座三分之一都是邊緣人格障礙，動不動就生氣，這都是邊緣人格的基本特征，情緒很不穩(wěn)定。埃隆·馬斯克就是這樣，甚至有社交障礙，說話說不清楚，有口吃的，到臺上他說得不利索，他沒有像我這么利索。我這么利索，特斯拉就出不來了，說不利索，特斯拉就出來了。超級單品的特點就是這樣，要發(fā)揚極客精神。

國內(nèi)來講，一個很大的擔憂就是有極客精神的人太少。阿里巴巴這家公司，是時代的紅利對阿里的推動很大，但是馬云一直沒有給到阿里極客精神，這是阿里很大的障礙。哪怕2021年阿里投進1200億做研發(fā)，這是很嚇人的，一個月花100個億來投入研發(fā)，阿里現(xiàn)在跟超級單品或者未來像埃隆·馬斯克的那些單品還是有差距。

服務(wù)型公司的核心是超級客戶，我們要通過方案去解決客戶的問題，它的核心是深挖。超級單品可以先做一個，因為你有這樣的極客精神，一個做完后，你就可以復制做第二個、第三個。就像褚時健一樣，以前做酒的時候，他就是酒王。做煙的時候，他就是煙王。做橙子的時候，他就是橙王。你會發(fā)現(xiàn)他復制超級單品就可以，所以，大家注意你是一個什么樣的人。服務(wù)型公司特點是深挖超級客戶，用方案深挖，真正滿足客戶的需求。

在中小型企業(yè)里面，運營型公司蠻多，核心是做超級流量。琢磨平臺的算法，去拼搶流量。拼資源、搶流量，是很多中小企業(yè)要干的事情。隨著中小企業(yè)量級在飛速的擴張，剛才講餐飲企業(yè)從330萬家已經(jīng)到了1000萬家，那個不得了，那是紅海、死海、血海，大家都在搶流量。

還有一種公司是生產(chǎn)型公司，他做的超級工廠，特點就是效率。效率每提高10%，成本可以降低10%，整個特斯拉就在干這件事情，不斷提高效率，上海就叫超級工廠。現(xiàn)在我們中國的企業(yè)很大的一個問題就在這里，說句實在話，很多企業(yè)的挑戰(zhàn)不小，數(shù)字化能力比較弱，因為做不出超級工廠。

產(chǎn)品型公司，服務(wù)型公司，運營型公司和生產(chǎn)型公司，有些企業(yè)既是生產(chǎn)型也是運營型，有些是服務(wù)型加上運營型，它并不是單一的定位，有可能是組合，但是有側(cè)重，它有第一序和第二序的理解。

看幾個公司的案例，比如小米雜貨鋪。小米是典型的產(chǎn)品型公司，但它也擁有一定程度的運營能力。它是一個重產(chǎn)品型的公司，適度的運營。這是小米的厲害之處，小米今年雙十一，天貓、京東147個單類第一名，復制單品，復制超級單品。手環(huán)、空氣凈化器、凈水器、插座，這些都是超級單品。

早些年，杭州很多老板還去拜馬云，雙十一拜馬云。現(xiàn)在不拜馬云，都是拜雷軍。前段時間去濱江一個老板的辦公室里，進去以后，我抬頭一看，他拜雷軍。怎么拜雷軍？下面搞幾個蘋果，然后還插香，套路很復雜，還念念有詞：“雷軍大神，不要看上我們這個行業(yè)。”拜雷軍不要看上他所在的行業(yè)，雷軍看上哪一個行業(yè)，哪一個行業(yè)就生靈涂炭。超級單品，這個人搞復制能力超級強的。

詹姆斯·戴森毫無疑問是一個超級單品的專家。戴森吹風機，戴森卷發(fā)棒，價格高得不得了。戴森最經(jīng)典的名言：“我不講究性價比，我講究的是讓你欲罷不能”。這個很厲害，這個老頭今年75歲，戴森做出了神奇的產(chǎn)品。這個人就是非常變態(tài)，是一個瘋子。

1978年他31歲，一定要搞個吸塵器，就是沒有集塵袋的吸塵器，整整失敗了5126次，才研發(fā)出來。戴森之前的這個吸塵器是1908年發(fā)明的，整整70年，大家都是用集塵袋的吸塵器。戴森就覺得NO，我覺得這不方便，我一定要改變它。戴森我們稱呼他，是發(fā)明家戴森。

戴森今年做出了非常牛的企業(yè)叫戴森，你看掃地機器人，其他人賣幾百元，他賣6000。你看吸塵器都是幾千，他一個卷發(fā)棒一個吸塵器都是3000多、4000多、5000多。他說，我從來不跟你講價格，我的價格就是比別人貴十倍，因為我是發(fā)明家戴森。我有讓你欲罷不能的痛點。

戴森看起來是一個變態(tài)，原先他在搞研發(fā)，搞吸塵器的時候，全村的人都罵他是一個瘋子，但是這個瘋子今天成為全村最牛的人。20年前，全杭州有一半的人，罵馬云是一個騙子、是一個瘋子。

40年前，全村的人都說我是吹牛大王，最后證明我沒有吹牛。經(jīng)典的案例就是我買車，看到小平同志在那里閱兵，當時受到鼓舞。以前小時候，農(nóng)村里一起看一個電視機，村里面沒有那么多電視機，我當著全村人的面講，以后我也要站在這個車上面。吹牛，后來我買第一輛車，一定要選黑色，而且一定要帶天窗。第一次回老家的時候，就站在天窗上揮手。

我們一定要把曾經(jīng)吹的牛，全部實現(xiàn)掉。你以為他在吹牛，實際上他設(shè)定了一個人生的目標而已，就這么簡單。所以有一句話說的特別好，叫“不成魔，不成活”。你為什么沒有太大的成功，因為你心理太正常，心理太正常，成不了什么大業(yè)。大變態(tài)，那就是大事業(yè)，很多人太正常。

有時候，我也在檢討，我這個人太正常了。喬布斯就是罵人：“狗屎，狗屎。”蘋果被他罵出來了，有時候，我在我們公司也在罵狗屎，員工罵回來，你全家都是狗屎。不可能的，被他打。不成魔，不成活。有些時候心理太健康怎么弄？像馬云都是心理有疾病的孩子，任正非抑郁癥、焦慮癥，埃隆·馬斯克社交障礙，邊緣性人格，都是這樣一波人。有些時候一方面慶幸，一方面悲嘆，這才是正常的人生。

像元氣森林，超級單品，0糖0脂0卡。你看元氣森林瘋漲，發(fā)展得不要命。2016年創(chuàng)業(yè)，2018年2億，2020年27億，2021年到70億，今年妥妥80個億。但是接下來，如果不能復制出第二個超級單品，他就開始暈頭轉(zhuǎn)向，開始要下坡了，開始進入山丘環(huán)節(jié)了。到明年可能也在那里想，我如何越過山丘，我如何跨越鴻溝。

這家公司叫認養(yǎng)1頭牛，短短幾年時間，做得風生水起。我有一天收到幾盒認養(yǎng)1頭牛的牛奶，一看包裝，哪是認養(yǎng)一頭牛，簡直認養(yǎng)一個爹。他說，我們每一頭牛每天給它的伙食費80元，給它做Spa，搞藥浴、聽音樂。這哪是牛？這就是一個爹。后來一查資料發(fā)現(xiàn)，其實牛一天吃80元，真是伙食一般。但是概念不一樣，他就是做超級單品。

認養(yǎng)1頭牛就是超級單品加上服務(wù)型，深挖客戶需求，把那種內(nèi)在的消費者的錨點、痛點全部俘虜了，這真的棒。認養(yǎng)1頭牛，你喝的牛奶，哪是你認養(yǎng)的那頭奶牛擠出來的牛奶？這不可能，說這頭牛是我認養(yǎng)的，我就喝它擠的牛奶。試試看，那它最后給你微信回復，你自己過來擠。認養(yǎng)1頭牛做的很成功。

企業(yè)發(fā)展要拼搶流量的，5年前共創(chuàng)會EMBA的小伙伴看過這張圖，今天再把它豐滿一下，全域經(jīng)營流量矩陣圖。

你看右上角的那個象限是L1，線上B端流量入口，這是公域來的流量。抖音、阿里國際站、天貓、拼多多、視頻號，這都是屬于公域流量。左上角L2這個是線上C端流量入口，這是私域流量池。微信號、企微、公眾號、SCM、小程序，我們做私域，就是做這些東西，然后弄一個SCRM。L3流量也是私域，但它是線下，叫線下C端流量入口。這個私域是在業(yè)務(wù)員手里，是在老板娘手里。業(yè)務(wù)員、電話邀約、線下客戶、轉(zhuǎn)介紹等。L4是公域，線下B端的流量入口，展會、渠道商、生態(tài)伙伴過來的流量。

真要變成運營型的公司，必須在流量這個段位去研究算法。要搶流量，流量都是搶來的，不能恭敬、懂禮貌、你先拿，這樣的老板做不大的。每一個想做大的老板，都是提著磚頭塊，一邊走，一邊打砸。競爭對手都被他拍倒了，他自己成就巔峰。爬到山頂?shù)模囊粋€不是磚頭上面帶血？一將功成千骨枯，流量是要搶的，懂禮貌、客客氣氣，你能整出多大玩意兒？

再給大家看看2022年騰訊數(shù)字生態(tài)大會，騰訊智慧零售副總裁陳菲說，“私域收入超過百億以上的企業(yè)有5個，超過10億規(guī)模的企業(yè)已經(jīng)有40個。”請大家注意，是用這些方式來做私域的。百億的都有幾個，這不得了，人家已經(jīng)到這種段位了，你在哪里？你L2流量入口做了多少業(yè)績？這是擺在每一個同學面前去思考的問題。人家100個億，從微信號、公眾號、企微來的，從小程序來的，已經(jīng)超過100億的銷售額。全域流量圖一定要搞明白，流量從哪里來，如何做精準分析。再去研究算法，就要去拼搶。在每一個流量入口里面，每一個流量路徑都要去計算，要去找算法跑通ROI的概念。

商業(yè)品牌的打法，叫“四個一定要”，不管2B還是2C，四個一定要：一定要做短視頻，一定要做直播，一定要做種草，一定要做私域。種草兩個地方可以種，C端主要在小紅書，B端主要在百度、知乎。也有可能兩個草一起種，草種了以后，才有機會到私域來拔草。所以，我們一定要一邊種草，一邊拔草。草沒有種，怎么拔草？

“四個一定要”從“四個一千”開始：一千個短視頻，一千小時直播，一千篇種草，一千個私域粉絲。很多人跟我講，方老師我的視頻號起不來，方老師我的抖音號起不來，方老師為什么我的短視頻沒人看。你就問他一個問題，問他一天發(fā)幾個微信，一天發(fā)幾個短視頻？他說我一天發(fā)一個，已經(jīng)很厲害了，以前一個禮拜發(fā)一個。這樣永遠不可能做起來，一天發(fā)一個短視頻，什么時候能發(fā)到一千個？一千個是開始，做得好都是要到一萬個。

方老師現(xiàn)在一天發(fā)幾個短視頻？絕對過100個，不用說。視頻號十個，抖音號十個，快手號十個，小紅書號十個，其他的號還有一堆。一個號發(fā)5個，加在一起，一天至少發(fā)幾十、一百個。幾個總得發(fā)，一天發(fā)一個都做不到，不要丟人現(xiàn)眼，你越不過這個山丘。爭一口氣，爭的是勇氣。沒有勇氣，哪來的人氣？下不了苦功夫，怎么可能有好業(yè)績？

所以，新商業(yè)的打法一定要從“四個一千”開始，當然有一些號要多，有創(chuàng)始人IP號，有品牌IP號、有達人IP號，乃至有營銷號。不是一個號的概念，公司里不可能就老板、老板娘一個號，不是的，應(yīng)該是一些號的集合。我們得分門別類管理起來，這樣一個矩陣的概念。

胡雪巖在100年前就講一句話，“做生意先要做名氣，名氣一響，生意就會熱鬧，財寶就會滾滾而來。”話說的很粗淺，但是一下子能明白。做生意首先要做名氣，名氣都沒有，財寶怎么會來？

當然，做直播來講，大家注意幾個數(shù)據(jù)。

1、人均停留時長，這是最核心的。只有高質(zhì)量的內(nèi)容，才能讓人均停留時長做的很到位。只有人均停留時長做好，做其他才有價值。2、同時在線人數(shù)。3、加粉絲團的人數(shù)。這三個數(shù)字分別對應(yīng)平臺所強調(diào)的三個重點：人均停留時長背后的邏輯是內(nèi)容，內(nèi)容是王道。內(nèi)容是1，其他的全是0。內(nèi)容做得不好，其他做得再好都沒有用。第二，同時在線人數(shù)，代表運營能力。預約多少、能把其他平臺摟過來多少，這個叫運營能力。一會兒福袋，一會兒抽獎，是考驗運營的技能。第三，加粉絲團的人數(shù)，他正兒八經(jīng)變成你的鐵粉，增加黏性的概念。

原來講用戶規(guī)模，叫流量。現(xiàn)在講的用戶時長，也叫留量。今天新商業(yè)時代，已經(jīng)變成“流量+留量”的時代。這兩個雙管齊下，才能真正賦能新商業(yè)的發(fā)展，也從人口紅利走向人心紅利的概念。人心紅利，意味著我們要認真去思考消費者的屬性，Ta的興趣在哪里，愛好在哪里，價值觀是怎么樣的，有什么樣的夢想？要思考很多這樣的元素，來分析歸攏，來進行吸引，才能做出更有價值的新商業(yè)品牌。

今天看淘寶剛剛公布了2022年度十大寶貝，很多你聽都沒有聽說過，恰恰說明你已經(jīng)落伍，你已經(jīng)即將被這么先進的、牛X的平臺淹沒掉了。

第一個叫冰墩墩。第二個年度文具，是兒童廚具。第三，年度科技產(chǎn)品是陽臺種菜機。這又是什么鬼玩意？第四年度魔法產(chǎn)品電熱毯，阿拉丁飛毯。這是談魔法的世界嗎？第五年度家居，露營三件套。第六個飛盤，它已經(jīng)炙手可熱。第七年度時裝手機殼，年輕人的手機殼宣揚的是他的個性。第八，年度載具，考研教材，靠它上岸。第九年度旅行，陸地沖浪板。第十年度收納，瑜伽褲。我們很多男同志沒有買過瑜伽褲，買是要買的，用不用是其次的。去融入這個新的時代是很重要、很關(guān)鍵的。當然，我們在沉醉這樣一些小科技的同時，要提醒大家，我們其實還有差距。

2021年，中國百強互聯(lián)網(wǎng)利潤總額4426.9億，還是不錯的。

再來看看阿里去年盈利470.79億，騰訊掙的錢不錯，2248億，按照美國財務(wù)規(guī)則，大概1400億左右。華為1137億，京東虧了35.6億。互聯(lián)網(wǎng)百強全部加在一起，掙了4426.9億。再來看后面三家，微軟2021年凈利潤總額4977億，100個全擱一塊，不如一個微軟。來看谷歌，去年5320億。全部擱一塊，不如一個谷歌。再來看蘋果7035億，前面100個加在一起，差不多快變成它一半了。可想而知，人家在玩什么，真的不簡單。

再看利潤，蘋果一家手機企業(yè)占整個中國的市場份額是15.3%，但是占中國所有手機產(chǎn)業(yè)利潤份額的67.8%。小米市場份額15.6%，利潤只占了1%。透過這些數(shù)